Beweeg in een richting die echt het verschil maakt
do 21 februari 2019
Digitalisering
CV
Zorgvernieuwer pur sang
Rasu Shrestha werd in 2018 uitgeroepen tot één van de 26 ‘smartest people in health IT’ door het vooraanstaande healthmagazine Becker’s Hospital Review en tot één van de ‘Top 20 health IT leaders driving change’ door het digitale magazine InformationWeek.
Zorgvernieuwer Shrestha was de afgelopen twaalf jaar werkzaam bij het University of Pittsburgh Medical Center (UPMC), waar hij sinds 2014 als Chief Innovation Officer en Executive Vice President van de divisie UPMC Enterprises verantwoordelijk was voor het ontwikkelen en commercieel opschalen van innovatieve zorgoplossingen. UPMC is een internationaal opererende ‘payer-provider’-organisatie, die zowel zorgaanbieder als zorgverzekeraar is. De organisatie telt 40 ziekenhuizen, 85.000 medewerkers en ruim 3,4 miljoen verzekerden.
In 2019 maakte Shrestha de overstap naar de functie van Executive Vice President en Chief Strategy Officer bij Atrium Health. Tot deze zorgorganisatie, het voormalige Carolinas Healthcare System, behoren meer dan 900 zorginstellingen in Noord- en Zuid-Carolina. Onder Atrium Health vallen onder meer 45 ziekenhuizen, 35 eerstehulpposten en ruim 25 kankercentra. In totaal werken er circa 65.000 mensen en bedraagt de jaaromzet ruim 12 miljard dollar.
Focus op strategische innovatie
Shrestha is radioloog, informaticus en MBA. Naast zijn werk bij UPMC was hij voorzitter van het Informatics Scientific Program Committee bij de Radiological Society of North America (RSNA). Sinds maart 2018 leidt hij bij het U.S. Department of Veterans Affairs een programma gericht op interoperabiliteit en het ontwikkelen van open API’s (Application Programming Interface).
Daarnaast is Shrestha lid van de board van HIMSS en medevoorzitter van de Health Datapalooza, een jaarlijkse conferentie waar specialisten uit de politiek, de publieke sector en het bedrijfsleven samenkomen om te spreken over de toekomst van digitalisering in de zorg.
In alle functies die hij bekleedt, gebruikt Shrestha zijn jarenlange ervaring met geneeskunde, informatica, technologie en business voor hetzelfde doel: via strategische innovatie zowel de kwaliteit van de gezondheidszorg verhogen als de kosten ervan verlagen.
ICT&health maakt op deze website gebruik van cookies en vergelijkbare technieken. Wij gebruiken cookies om ervoor te zorgen dat onze website goed functioneert, om uw voorkeuren op te slaan, om inzicht te krijgen in bezoekersgedrag, maar ook voor marketingdoeleinden. Meer informatie vindt u op onze privacy policy.
Cookie instellingen
Accepteer alle cookies
Cookie instellingen
Pas de cookie-instellingen aan naar jouw persoonlijke voorkeur en bevestig jouw keuze. Noodzakelijke cookies zijn altijd noodzakelijk om deze website te kunnen bezoeken. U kunt uw voorkeur op ieder moment wijzigen of intrekken.
Noodzakelijk
(1)
Google Analytics
Het bijhouden van geanonimiseerde bezoekersstatistieken bij het gebruik van de website.
Functioneel
(2)
Google Analytics
Het bijhouden van persoonlijke bezoekersstatistieken bij het gebruik van de website.
Google Tag Manager
Het beheren van tags en het bijhouden van gegevens over het gebruik van de website.
Marketing
(1)
Google Ads
Het tonen van gerichte advertenties op basis van het gebruik van de website.
Innoveren op basis van empathie, mensen in teamverband tot de beste resultaten laten komen en goede zorgoplossingen ook commercieel tot een succes maken. Dat typeert Rasu Shrestha. De wereldwijd gerespecteerde zorginnovator bracht zijn ideeën de afgelopen twaalf jaar in de praktijk bij het University of Pittsburgh Medical Center (UPMC), waar hij Chief Innovation Officer en Executive Vice President van UPMC Enterprises was. Begin februari maakte hij de overstap naar de functie van Executive Vice President en Chief Strategy Officer bij Atrium Health, een grote zorgaanbieder in de Amerikaanse staten Noord- en Zuid-Carolina. Lucien Engelen, die net als Shrestha koos voor een carrièreswitch naar een strategische post op het gebied van zorginnovatie, sprak met hem over zijn ervaringen bij UPMC en verwachtingen voor de toekomst.
Wie is Rasu Shrestha en wat is zijn missie?
“Ik ben een bruggenbouwer die op een positieve manier het verschil wil maken in het leven van andere mensen. Van huis uit ben ik radioloog en na mijn medische opleiding heb ik ook een studie informatica gedaan. Na een tijd als arts te hebben gewerkt, ben ik overgestapt op het ontwikkelen van digitale medische toepassingen omdat ik daarmee een bredere impact kon hebben op de gezondheid van mensen.”
“Ik merkte toen, zo’n twintig jaar geleden, al vrij snel dat een innovatie ontwikkelen iets heel anders is dan een innovatie implementeren en ervoor zorgen dat deze blijvend succes heeft. Daar is een totaal andere cultuur voor nodig. Om die te creëren, ben ik in de rol van bruggenbouwer gestapt. Mijn missie: alle mensen en middelen die van belang zijn voor duurzame zorgvernieuwing, niet alleen leiders, doeners en technologie, maar ook capaciteit en bedrijven, zodanig in teams samen te brengen dat we de transformatie kunnen versnellen die nodig is om de gezondheidszorg naar een hoger plan te tillen.”
Wat waren de grootste uitdaging en belemmering tijdens jouw jaren bij UPMC?
“De grootste uitdaging is de cultuur. Het is belangrijk om te begrijpen wat onze beweegredenen zijn en waarom we bepaalde beslissingen nemen. En te begrijpen welke weerstand je tegenkomt als je een bepaalde oplossing implementeert of als je teams wilt formeren om samen te werken aan innovatie.”
“Er heerst altijd dynamiek binnen teams en organisaties en die wordt grotendeels bepaald door de cultuur die je creëert. Ik denk dat als je goed op deze dynamiek inspeelt, je mensen die afzonderlijk al met belangrijke zaken bezig zijn, toch kunt laten ervaren dat het geheel groter is dan de som der delen. Dat vind ik de ideale situatie. Die heb ik altijd proberen te verwezenlijken binnen UPMC en dat wil ik graag voortzetten bij Atrium.”
“Ik zie cultuur niet alleen als grootste uitdaging, maar ook als grootste belemmering. Want als je er niet in slaagt de juiste sfeer te creëren, dan is een innovatie gedoemd tot mislukken.”
Hoe kijk je naar de volgende stap in je carrière, bij Atrium Health?
“Atrium is een zorgorganisatie die al veel impact heeft op de gemeenschappen waarbinnen ze actief is, zowel in de Carolina’s als daarbuiten. De rol van Chief Strategy Officer is interessant en toch weer anders dan mijn functie bij UPMC. Er is wel overlap met innovatie, maar als hoofd strategie kan ik samen met de juiste leiders, partners en mensen in de gemeenschap de zorg transformeren naar een toekomstbestendiger systeem.”
“Zorg speelt zich niet langer af binnen de muren van een instelling, maar gaat om de vraag hoe je het dagelijks leven van mensen beïnvloedt. We moeten oplossingen en nieuwe businessmodellen ontwikkelen om patiënten en ook consumenten meer controle te geven over hun gezondheidsdata en hen te motiveren hun gezondheid en welzijn beter in acht te nemen. De focus van zorg verschuift van ‘surviving’ naar ‘thriving’. Om dat te realiseren, moeten we het huidige paternalistische stelsel loslaten en overgaan naar een participatiesysteem, waarin zorgprofessionals en patiënten samenwerken en zich prettig voelen. Een logische stap, want patiënten zijn tegenwoordig betrokkener dan ooit dankzij de informatie die ze verzamelen via internet, hun smartphone en devices zoals wearables.”
ARTSEN EN VERPLEEGKUNDIGEN MOETEN SAMEN INNOVATIE BEPALEN
Meer inzetten op preventie, daarmee hou ik me ook bij Deloitte bezig. Dat is een ander perspectief.
“Zeker. Hierbij gaat het er niet alleen om dat we patiënten toegang geven tot hun medische gegevens, maar hen ook de mogelijkheden en tools bieden om die op de juiste manier te interpreteren. Daarvoor moet een brug geslagen worden tussen de EPD’s van zorgaanbieders en medische apps voor patiënten en zelfs consumenten.”
“Het moet mogelijk zijn data in beide richtingen uit te wisselen, zodat zorgprofessionals beschikken over actuele patiëntgegevens, deze in de juiste context worden geplaatst en patiënten weten hoe het met hen gaat en wat ze moeten doen. UPMC heeft dit al opgepakt en werkt samen met externe bedrijven aan het ontwikkelen van deze interfaces.”
“Het doel van dit soort toepassingen is dat mensen bewuster met hun gezondheid bezig zijn en daardoor minder vaak in een ziekenhuis terechtkomen. Dit betekent wel dat we ook de manier waarop zorgkosten worden vergoed moeten aanpassen om ziekenhuizen financieel gezond te houden.”
Push of pull als het gaat om strategische innovatie?
“Allebei, innoveren doe je zowel top-down als bottom-up. Je hebt commitment van het management nodig, ook financieel, maar je kunt nieuwe ontwikkelingen niet alleen van bovenaf opleggen. Je moet ook een sfeer creëren waarin mensen zin krijgen in verandering en eraan willen en mogen meewerken.”
“Bij UPMC begonnen we innovatie daarom altijd vanuit empathie. Voordat er over een oplossing wordt gedacht, praten we eerst met de mensen in het veld over de pijnpunten die zij ervaren zodat we die goed begrijpen. We spreken niet alleen artsen, maar ook verpleegkundigen, operationele en IT-medewerkers en patiënten. Samen met deze ervaringsdeskundigen zetten we vervolgens een traject op om in co-creatie nieuwe methodes en technologische toepassingen te ontwikkelen of bestaande oplossingen anders in te zetten. Want innoveren betekent niet altijd iets nieuws ontwikkelen.”
“Binnen UPMC is de divisie Enterprises verantwoordelijk voor innovatie en de overige takken van de organisatie worden gebruikt als living lab. Belangrijk is dat er een ‘safe space’ is gecreëerd, waarbinnen lastige vragen kunnen en zelfs moeten worden gesteld en waar ruimte is om fouten te maken en daarvan te leren.”
“Een wezenlijk onderdeel van een innovatietraject is ook het ontwikkelen van een businessmodel om een baanbrekende innovatie buiten de eigen organisatie uit te kunnen rollen. Als je een nieuwe oplossing wilt opschalen, is commercieel succes absoluut noodzakelijk. Daarom laten we ook een commerciële partner van meet af aan deelnemen aan een innovatie.”
Vanuit wetenschappelijk oogpunt: trials met n = 500 of n = 100 x 1?
“Het laatste. Ik denk dat het bij wetenschap draait om schaalgrootte. Evidence based is belangrijk in de geneeskunde en gezondheidszorg. Vanuit wetenschappelijk oogpunt moet je bij innovaties het juiste niveau van bewijs en onderzoeksdata hebben om deze op te kunnen schalen, ongeacht of het een medische behandeling is of een digitale oplossing. Een innovatie door grotere populaties laten gebruiken is ook noodzakelijk om deze een brede impact te laten hebben.”
Rasu Shrestha tijdens zijn keynote op het ICT&health Congres 2019, over de rol van innovatie en cultuur in de zorg.
Als het gaat om opleiding: masterclass of curriculum?
“Curriculum. We hebben lang naar 2020 gekeken als de toekomst, maar die begint al volgend jaar. Als we echt voorbereid willen zijn op de nabije toekomst, dan is het van groot belang het curriculum van studierichtingen aan te passen, zeker die van geneeskunde, verpleegkunde, informatica en bedrijfskunde.”
“Er moet veel meer kruisbestuiving plaatsvinden tussen de verschillende specialismen. Datascience zou bijvoorbeeld een specialisatie binnen de opleiding geneeskunde moeten worden, gezien de grote invloed die big data heeft op behandelbeslissingen en protocollen.”
Hoe kun je succesvoller innoveren: met kortetermijndoelstellingen of een langetermijnstrategie?
“Ik denk dat je een langetermijnstrategie moet hebben, die wordt gerechtvaardigd door kortetermijnsuccessen. Je kunt je niet alleen richten op een visie of projecten met een langetermijnhorizon, je moet deze tastbaar maken met successen, met innovaties die een positieve impact hebben op de werkvloer. Dus eerst een succesvolle innovatie laten zien en dan opschalen. Uiteraard moet je wel een heldere visie hebben, dus ook een langetermijnstrategie is belangrijk.”
Wie zijn het belangrijkst voor innovatie: artsen of verpleegkundigen?
“Het moet echt zijn: allebei samen. Ik denk dat dit één van de grootste uitdagingen van vandaag is. Tot nu toe wordt innovatie vooral geleid door artsen. De afgelopen jaren zijn weliswaar al de nodige verpleegkundigen betrokken bij zorgvernieuwing, maar artsen staan nog steeds veel meer in de spotlights. Dat vind ik geen goede situatie.”
“Want wie staan in de frontlinie en kennen alle ins- en outs en shortcuts in de zorg? Dat zijn de verpleegkundigen. Het is dan ook een grote tekortkoming als er geen verpleegkundigen deel uitmaken van een innovatieteam. Artsen en verpleegkundigen moeten samen bepalen hoe, waar en waarom we innoveren.”
Wat moet je zeker niet doen als je start met innoveren? Wat is de grootste fout die je de afgelopen tien jaar bent tegengekomen bij UPMC?
“Er worden zoveel domme fouten gemaakt dat we er samen wel een boek mee kunnen vullen. Maar één van de grootste fouten die ik bedrijven steeds weer zie maken, van startups tot grote organisaties, is de marketing voor de productontwikkeling uit te laten lopen. Als het marketingteam al een fancy website heeft gemaakt en mooie verhalen rond laat gaan, terwijl het product nog ontwikkeld moet worden, dan ga je genadeloos onderuit. Style en substance moeten in balans zijn. Pas als je product of service inhoudelijk goed is, kun je ermee de markt op en heb je kans van slagen.”
ZOEK EERST DE MENSEN DIE DE PIJNPUNTEN VOELEN
Als je zorgorganisaties wil adviseren over innovatie, wat zijn dan de twee belangrijkste punten die ze niet mogen vergeten?
“Wat ik hierop eerst wil zeggen is: er bestaat geen one size fits all voor innovatie. Elke organisatie is weer anders, er is geen beste manier van innoveren, maar je kunt wel een innovation blueprint voor je organisatie ontwikkelen.”
“Daarbij moet je altijd in je achterhoofd houden dat bijna niemand houdt van veranderen. Het is daarom belangrijk om eerst op zoek te gaan naar de mensen in het veld die de pijnpunten echt voelen en deze graag opgelost willen hebben. Of het nu gaat om medische behandelingen, de verpleging, het leveren van medicijnen of de supply chain: vind de mensen die de knelpunten aan den lijve ondervinden, voeg hen toe aan het innovatieteam en neem ze mee in het innovatietraject.”
“Daarnaast moet je je altijd afvragen of je beweegt in een richting die het verschil gaat maken. Ik zie zoveel innovaties die eigenlijk een ‘me too’ zijn. In een enkel geval is daar niets mis mee, want je hebt soms verschillende benaderingen nodig om een probleem op te lossen. Maar de innovaties die echt nodig zijn in de praktijk, de ontwikkelingen die de start-upfase en initiële investeringen overleven en in staat zijn op te schalen, dat zijn de innovaties die echt baanbrekend zijn. Die echt impact hebben op de resultaten en ervaringen van patiënten en bovendien kostenbesparingen opleveren.”
“Voordat je gaat innoveren moet je je dus altijd afvragen: creëer ik meer impact dan de alternatieve oplossingen die al beschikbaar zijn?”
Ontwikkelen voor gemak
“Wat ik persoonlijk ook een belangrijk aspect vind, is dat we nieuwe oplossingen moeten ontwikkelen voor ons gemak. Gezondheidszorg wordt gekenmerkt door complexiteit. Medisch onderzoek, ons zorgstelsel en ook de mens zelf is complex, niet alleen biologisch maar ook in gedrag en hoe je dat verandert.”
“Helaas zie ik in de praktijk regelmatig dat technologische oplossingen bijdragen aan die complexiteit. Ik ben van mening dat we met design thinking, een totaal andere manier van denken, de zorg veel eenvoudiger moeten maken. Het gaat niet om het toevoegen van toeters en bellen, maar om toepassingen zo simpel mogelijk te maken.”
“Digitale oplossingen moeten zo intuïtief worden dat ze patiënten helpen meer grip te krijgen op hun patient journey en die als prettiger gaan ervaren. En de zorgprofessional zo ondersteunen dat die zich kan richten op zijn werkelijke taken, tijd heeft voor een goed gesprek met de patiënt en meer plezier beleeft aan zijn werk. Alleen zo kunnen we de zorg ook echt toekomstbestendig maken.”
