De kans dat bottom-up ideeën het beleidsniveau bereiken, is nul komma nul, tenzij de top van een organisatie ervaren professionals helpt waarde aan het proces toe te voegen. Uit onderzoek van ZonMw blijkt bijvoorbeeld dat 80 procent van de ideeën op de plank blijven liggen. Hoewel ook in de zorg innovatie vaak moeizaam van de grond komt, timmert het Living Lab Neurochirurgie inmiddels stevig aan de weg.
De geestelijk vaders van het Living Lab Neurochirurgie, een stichting die zich inzet voor innovatie in de acute traumazorg, zijn Peter van Dun, Jelle Cloïn, en Guus Beute. Van Dun is veteraan en anesthesiemedewerker en is sinds 1978 in dienst van het ETZ (Elisabeth-TweeSteden Ziekenhuis). Ambulanceverpleegkundige Cloïn heeft van 2002 tot 2018 in dienst van het ETZ als CCU en spoedeisende hulp verpleegkundige gewerkt en is nu werkzaam bij RAV Brabant MWN.
Van Dun woonde in 1996 een door Defensie georganiseerd congres bij als voormalig dienstplichtig militair en kwam erachter dat zorg voor Nederlanders in het buitenland niet gegarandeerd was, zoals dat bij wet in Nederland geregeld was. “Defensie was genoodzaakt met de civiele gezondheidszorg samen te gaan werken. Ik ben toen de eerste burger anesthesiemedewerker geweest die in een civiel ziekenhuis werkzaam was en kon mijn kennis en ervaring vanuit de militaire praktijk meenemen.”
Drie schotten
Beute, sinds 1982 actief in het ETZ en inmiddels met pensioen, zag hoe er in de zorg drie schotten ontstonden: financieel, regelgeving en praktijk. Die vormen belangrijke drempels voor innovatie. “Wanneer je alles via de ‘line of command’ moet regelen, kan er niet veel. Na een ontmoeting met Lucien Engelen in 2013 besloten we om zorginnovatie via bottom-up-ideeën te ondersteunen, en vooral tussen alle schotten van de organisatiestructuren door dingen te regelen. We wilden dat als zorgprofessionals mogelijkheden voor verbetering zien, zij hier niet op moeten wachten tot er allerlei congressen over gehouden zijn, en boeken over zijn geschreven. Evidence Based is immers geschiedenisleer en geen toekomstleer.”
Uiteindelijk bleek het heel goed mogelijk om dit te realiseren. Van Dun zag kans om van hoog tot laag met iedereen contacten te leggen: van Den Haag, via professionals op Europees niveau, tot de professionals van defensie, zorg, en hulpdiensten. “Iedereen werd uiteindelijk enthousiast om ons verhaal te horen en bereid ons te willen ondersteunen.”
Enthousiasme
Van Dun zag kans om vanuit Living Lab Neurochirurgie zijn energie met vele mensen om zich heen te delen, en bedacht samen met Cloïn een tiental innovatieve ideeën om de acute traumazorg te verbeteren. Hierbij fungeerde Beute als een soort hitteschild om de bottom-up-ideeën van de professionals gerealiseerd te krijgen. “We kijken niet alleen out-of-the-box binnen ons eigen werkveld, maar without-a-box naar de hele zorgketen. Bij acute traumazorg heb je immers behalve met hulpverleners, ook te maken met andere ketenpartners zoals bijvoorbeeld politie en brandweer.” Zo helpt het Living Lab Neurochirurgie om aan het front geleerde lessen van oorlogsslachtoffers in de praktijk van de civiele zorg te implementeren, terwijl dit nog altijd weerstand oproept. Dat betekent volgens Beute tegen de stroomrichting in doorzetten, omdat er immers geen discussie is over de noodzaak.
“Nu men door alle disciplines heen, binnen en buiten de gezondheidszorg, gebruik kan maken van ervaringen die militairen opdeden tijdens uitzendingen, is duidelijk dat het heeft geleid tot verbeteringen in de civiele gezondheidszorg. Hierdoor zijn dingen mogelijk die levensreddend zijn en waarvan achteraf wordt gedacht dat het natuurlijk zo moet. Na twee jaar zegt iedereen ‘dat doen we altijd zo’. Living Lab Neurochirurgie heeft aan de basis gestaan om dat soort dingen, die verboden waren en die niet mochten, te gaan regelen. En dan komt de regelgeving zoals zo vaak, pas op gang als iedereen besloten heeft dat het zo moet.”
Pre-hospitaal bloed
Een goed voorbeeld is pre-hospitaal bloed. Een casus waarbij Sjaak Pelkmans met zijn benen vast kwam te zitten in een ploegmachine en hulpdiensten massaal uitrukten. De brandweer kwam als eerste ter plaatse en zag dat de man veel bloed verloor, waarop direct een tourniquet werd aangelegd. Als iedereen in de doctrine zit dat de patiënt naar het ziekenhuis moet, is er niet op getraind dat er ook levensreddende middelen uit het ziekenhuis naar die patiënt toe zouden kunnen.
Van Dun: “Dan heb je het, in plaats van over een civiel medische afvoerketen, over een militair-medische aanvoerketen. De politie heeft destijds in opdracht van het Mobiel Medisch Team (MMT) bloed gehaald in het ziekenhuis omdat een been ter plaatse moest worden geamputeerd. De regelgeving zegt dat bloed een donororgaan is en dat mag niet in de handen van derden gegeven worden. Doordat destijds een beroepsmilitair op de spoedeisende hulp werkte die de essentiële noodzaak van pre-hospitaal bloed zag, besloot hij het bloed toch mee te geven. Hierdoor heeft deze patiënt het gered.”
Nu zijn er standaard bloedproducten aanwezig op de civiele helikopters van het MMT, en daarmee beschikbaar voor mensen op straat, licht Beute toe. Het pre-hospitale bloed is een verdienste die aan het Living Lab Neurochirurgie kan worden toegeschreven. Cloïn vult aan: “Deze bloedproducten overal laten komen via drones wordt het vervolg. Alleen belemmert de huidige wetgeving ons. Dit idee is namelijk tien jaar geleden al door een militair piloot binnen Living Lab Neurochirurgie bedacht.”
Protocollen
Dat protocollen niet zelden indruisen tegen wat de dagelijks praktijk nodig heeft, spreekt ook uit een ander voorbeeld. Zo werd er een patiënt een keer, tegen de protocollen in, niet naar het dichtstbijzijnde ziekenhuis van de gebracht. Dit omdat de ambulanceverpleegkundige zag dat het ging om een neurochirurgisch probleem. Hij reed het aangewezen ziekenhuis voorbij en ging rechtstreeks naar het ziekenhuis waar die patiënt wel geholpen kon worden.
Beute: “Dat komt voort uit het besef dat 40 procent van de traumapatiënten in het verkeerde ziekenhuis terecht komt. Daar zit men dus op elkaar te wachten, wetende dat die patiënt eerst naar het andere ziekenhuis gaat, in plaats van het ziekenhuis waar de patiënt echt heen moet.”
De balans is volledig weg
Van Dun licht toe: “Door militair geleerde lessen inbrengen hebben we destijds een traumalift gerealiseerd van de spoedeisende hulp naar de OK, en is er een verbindingsgang gemaakt tussen de spoedeisende hulp en de interventie radioloog in het ziekenhuis. Een sprekend voorbeeld van inzichten die waarde toevoegen aan het logistieke proces.”
Evidence based medicine
“Mensen in de gezondheidszorg varen graag op zeker, maar ‘evidence-based medicine’ (EBM)’ is een doodlopende straat”, gaat Beute verder. Dat is wat innovatie tegenhoudt. Het probleem van ‘EBM’ is dat er eerst allerlei onderzoeken moeten plaatsvinden, waarvan dan eerst iemand een systematisch review moet maken. Pas wanneer het de status van klasse A1-bewijs krijgt, mag het in Nederland toegepast worden.”
Dat betekent dat iedere innovatie, ook al is die nieuw en beter, pas over tien jaar in Nederland ingevoerd kan worden, want voor die tijd heb je al die onderzoeken niet. Op het moment dat het medicijn tegen kanker bestaat en in de rest van de wereld wordt ingevoerd, gaat Nederland het opnieuw onderzoeken en uitvinden, en dan ben je tien jaar verder. Van Dun ervaart deze processen als ‘gijzelen’ van het ideeën-management en multi-domein denken van bevlogen professionals. “Snel schakelen is, als het om innovaties gaat, in Nederland onmogelijk. Ook door de bekende hand op de knip. Er worden alleen maar dingen betaald waarvan we zeker weten dat het goed werkt.”
Olifantenpaadjes
Van Dun pleit dan ook voor een balans tussen hele ervaren professionals en jonge ambitieuze collega's. “Er is te veel focus op jonge toekomstige collega’s die door de tekorten in de zorg zo zwaar belast worden dat ze na twee jaar het vak al verlaten. En doordat de focus weg is bij veel ervaren professionals, vertrekken zij omdat ze niet gezien en gehoord werden. De balans is zowel in de gezondheidszorg als bij politie en brandweer volledig weg.”
Beute: “Onze beweging heeft laten zien wat het oplevert, om van de gebaande paden af te wijken, wanneer je mensen enthousiast weet te maken voor de dagelijkse praktijk. Dat overal waar we vastlopen in regelgeving olifantenpaadjes tot hoofdwegen worden gemaakt. Allerlei organisaties lopen vast op goedbedoelde regelgeving. Niemand anders dan de professionals op de werkvloer kunnen die olifantenpaadjes vinden om, ondanks de goedbedoelde regelgeving, te tonen hoe het beter kan. Laat mensen werken wanneer ze willen en houd niet vast aan regels die niet flexibel zijn. Dan lopen mensen weg en heb je een acuut probleem. Faciliteer mensen die goede ideeën hebben. De toekomst zal erbij gebaat zijn. Maak ze daarom vooral enthousiast door toe te staan buiten de lijntjes te kleuren.”
In een volgende editie meer over de toekomstvisie van Living Lab Neurochirurgie. We stellen dan neurochirurg Bakhtyar Burhani voor, die het stokje van Guus Beute heeft overgenomen.
