In 2011 sprak Simon Sinek op het door Radboudumc georganiseerde TEDx Maastricht, waar hij het publiek verraste met zijn visie op leiderschap. Sinek is vooral bekend om zijn concept van de Golden Circle (2009). Tegenwoordig leert hij leiders en organisaties hoe zij mensen kunnen inspireren. Dus we konden niet wachten om hem over de veranderingen en de toekomst van de gezondheidszorg te spreken. En ook dit keer verraste hij ons met zijn inzichten over leiderschap en menselijke relaties. ‘Technologie maakt ons beter. Maar we moeten niet vergeten dat we in intermenselijke relaties moeten blijven onderhouden.’
De veranderingen die we zien in de gezondheidszorg, niet alleen wat technologie betreft, maar ook leiderschap, zijn steeds meer ingebed in het curriculum in de gezondheidszorg. Ziet u dat leiderschap is veranderd, sinds uw toespraak op TEDx in Maastricht in 2011?
‘Nou, om te beginnen: het is bijna gênant dat ik een carrière heb op dit punt. Het is duidelijk dat mensen nog niet blij en tevreden zijn met hun leidinggevenden. Er lijkt een momentum te zijn voor dit. Dus ja, ik zie veranderingen. Maar we hebben nog een hoop werk te doen. De meeste organisaties werken namelelijk nog steeds zoals vanouds.’
Geldt dit ook voor de gezondheidszorg?
‘Ik vrees dat ziekenhuizen het ergste voorbeeld van slecht leiderschap zijn. Zonder dat er slechte bedoelingen zijn overigens! Het klinkt misschien vreemd, maar te veel bestuurders en bestuursleden denken aan hun patiënten. Ze moeten echter nadenken over hun werknemers: de artsen en verpleegkundigen. Zij moeten managen. En uiteraard moeten artsen en verpleegkundigen op hun beurt denken aan de patiënten.
De werkdruk in de ziekenhuizen is enorm. Natuurlijk heb ik ervaring met ziekenhuizen in de Verenigde Staten, maar ik kan me voorstellen dat dit hetzelfde is in Nederland. Er zijn te veel toevallige ongelukken. Het zijn vaak eenvoudige fouten, zoals een grafiek die is op de verkeerde plaats is gelegd. Deze dingen gebeuren te vaak. In de VS alleen al zijn er ongeveer 250.000 van dergelijke ongevallen per jaar.
Ik heb zelf een trauma opgelopen van een recente ervaring. Een zeer, zeer goede vriendin had een miskraam. We reden met spoed naar het ziekenhuis, maar ze kreeg geen hulp totdat ze na een tijd een formulier had ondertekend. Ze mocht niet eens haar handen wassen die bedekt waren met bloed, voordat ze het formulier had ondertekend. Bovendien werd ze maar liefst vijf keer getest en werd ze door iemand gefeliciteerd met haar zwangerschap. Fout op fout op fout. En dit was gewoon een routine-proces. Niets bijzonders of gecompliceerd. Al met al, was ze 13 uur in het ziekenhuis. Het was verschrikkelijk.
Dus nee, is er geen probleem met diagnostiek of artsen, of interventies, maar er is een probleem met leiderschap. De leidinggevenden moeten het ziekenhuis leren zien als een bedrijf en het zodanig managen. Zij moeten het faciliteren dat artsen en verpleegkundigen hun patiënten naar behoren en op een humane manier kunnen behandelen.’
Het interessante is, dat we in de ziekenhuizen in Nederland patiënten steeds meer behandelen als partners. We geven de patiënten keuzes en betekenis. Wat denk je daarvan?
‘De omgang met patiënten is hier niet het punt. Het punt is: hebben de medewerkers het gevoel dat hun leidinggevenden om hen geven? Het lijkt eng, maar dat is de vraag die we moeten stellen. Maar die discussie gaan we niet aan. Goede zorg aan patiënten is intrinsiek aan dit werk. Zoals we van een loodgieter verwachten dat hij zijn werk doet, zo moeten leidinggevenden in de zorg, zorgen voor de mensen die werken in hun organisatie. Pas dan kunnen zij op hun beurt zorgen voor de patiënten.’
Mensen in de zorg worden ook ouder. De vergrijzing treedt in. We krijgen een jongere generatie aan boord. Hoe zit het met Millenials?
‘Met deze generatie zijn een paar dingen aan de hand die we te veel negeren. Ten eerste hebben ze een heel andere opvoeding gehad dan oudere mensen. Ze zijn opgegroeid als kleine prinsen en prinsessen. Als ze het op school niet goed doen, klagen hun ouders bij de leerkrachten. Maar zodra ze een baan hebben, kan dat niet meer. Dan moeten ze ineens voor zichzelf zorgen. En dat zijn ze niet gewend. Dus raken ze gestrest.
Ten tweede is er een enorme hoeveelheid technologie in hun leven, zoals mobiele telefoons en sociale media. En iedere keer als ze een melding ontvangen, zoals bijvoorbeeld een ‘Like’, wordt er een beetje Dopamine in hun hersenen vrijgegeven. Zoals je weet is Dopamine verslavend. En let wel, we hebben het hier over kinderen. Er is 'nog' geen leeftijdsbeperking bij het gebruik van een telefoon.
Dus dit is een zeer stressvolle tijd voor jong-volwassenen. Zie het als een verslaving aan alcohol, wanneer elke keer als je drinkt, je je beter gaat voelen. Hetzelfde gebeurt met telefoons en social media. De kinderen hebben online allemaal een geweldig leven, maar hun gevoel van eigenwaarde vertelt iets anders. Ze zijn zoals eendjes. Ze zien er aan de buitenkant gelukkig uit, maar niemand weet dat ze heel hard moeten trappelen om te blijven drijven.
Door deze technologieverslaving verandert hun relatie met andere mensen. We zien dus ook een stijgende lijn van jong-volwassenen met een depressie. Maar wij behandelen uitsluitend de symptomen. Het is alsof we een epidemie aan drugmisbruik zien, maar niets aan de oorzaak doen.
Dit kan een groot gezondheidsprobleem worden, waarmee de gezondheidszorg binnenkort te maken krijgt. Het is een tweeledig probleem: de gezondheidszorg krijgt dus allereerst te maken met de psychische problemen. Ten tweede moeten sociale vaardigheden echt voldoende aandacht krijgen in het curriculum. We moeten jongeren leren om te gaan met relaties in de echte wereld.
Er is nu al een groot probleem van burn-out artsen. Wat denk je daarvan?
‘Ik denk dat steeds meer mensen zullen afhaken. Het heeft alles te maken met de kwaliteit van de gezondheidszorg. In het curriculum moet aandacht komen voor real-time conversaties en relatiebeheer. Jongeren hebben behoefte aan die ondersteuning en ze hebben echte gemeenschappen nodig. De gezondheidszorg kan hen helpen door allereerst technologieverslaving op de agenda te zetten. Daarnaast moeten artsen en verpleegkundigen sociale vaardigheden leren. We moeten benadrukken dat het nodig is om het gebruik van mobiele telefoons te minderen. Je merkt om je heen dat jongeren hier behoefte aan hebben. Ze vragen om hulp.
Dus ik zou willen dat artsen en verpleegkundigen meer met elkaar praten, in plaats van alleen aantekeningen naar elkaar te e-mailen. Want in een interpersoonlijke relaties ontstaan magische dingen. Dat gaat niet alleen om non-verbale communicatie. Alleen al door te praten over een probleem kunnen nieuwe ideeën ontstaan. Dat gebeurt niet als je zijn alleen beschikbaar bent via e-mail. Jongvolwassenen moet dit leren en zich bewust zijn van deze vorm van communicatie. Ik kan niet genoeg benadrukken hoe belangrijk dit is. ‘
Goed punt, Simon. Denkt je dat mindfulness technieken helpen?
‘Ja, de techniek is geweldig, maar de marketing van mindfulness verloopt helemaal verkeerd. Dit is een techniek voor het creëren van bewustzijn, van aanwezig zijn en zorgen voor focus. Maar we moeten een manier vinden om dit beter over het voetlicht te brengen. Nu willen mensen mindfulness niet, vanwege de connotatie die het heeft. De USP’s van deze techniek moeten beter verkocht worden. En we moeten focussen op sociale omgang, teamwork en gevoel en hier met jongeren over praten.’
Terug naar uw boeken en de StartwithWhy. Ik heb een vraag van Raymon Klein, één van de oprichters van Layar: ‘The golden circle begint met waarom. Maar moet het niet beginnen met wie?
‘Nee, die WIE is heel erg duidelijk. De Gouden Cirkel is gebaseerd op de menselijke besluitvorming. De WIE zit daarin opgenomen, het is er al. Waarom we dingen doen, wat we doen en hoe we dingen doen heeft allemaal betrekking op WIE. Zonder WIE is er niets. ‘
Dus, je begint altijd met Waarom. Is het voor een organisatie mogelijk om deze Waarom te veranderen in de loop van de tijd?
‘Ik denk het niet, als je jouw Waarom eenmaal hebt vastgesteld, kun je dat niet veranderen. Maar je kunt wel de weg naar dit doel wijzigen. Laat ik een voorbeeld geven. Er is gezondheidszorg en er is de zorg voor uw gezondheid. Het klinkt als een kleine verandering, maar is het niet. De manier om mensen gezond te krijgen is heel anders. Zorg voor de gezondheid biedt een breder pad om bij het waarom te komen.Dit is een belangrijke inzicht, want het is precies wat we nu ervaren in de gezondheidszorg.’
Kunt u ons, ter afronding van het interview, in het kort uw visie geven op technologie in de gezondheidszorg?
‘Technologie maakt ons gezonder. Dat is echt opmerkelijk. Maar we moeten niet vergeten dat we in intermenselijke relaties verkeren. We moeten niet onderschatten wat de impact daarvan is. Als voorbeeld: wanneer een arts een patiënt behandelt die net een zwaar ongeluk heeft gehad, zal hij waarschijnlijk zeggen: ‘Hij is een vechter, hij zal niet opgeven.’ Die zin alleen kan deze patiënt echt helpen. We nemen vaak deze interpersoonlijke en sociale componenten voor lief, maar dat moet niet. Een arts of verpleegkundige met die een relatie kan opbouwen met een patiënt, levert betere zorg. Daar ben ik van overtuigd.
Werken in de zorg is nog steeds inter-menselijk werk. En de meeste werknemers in de gezondheidszorg doen dit omdat ze anderen willen helpen. We hebben soms de neiging om dit te vergeten. Maar feedback en luisteren zijn eigenschappen die wij niet weg moeten gooien. ‘
Publicaties en boeken van Simon Sinek et al:
• 2014. Leiders Eten het laatstt: Waarom sommige teams samen te voegen en anderen niet.
Portfolio Hardcover; 1e editie (7 januari 2014), ISBN-10: 1591845327, ISBN-13: 978-1591845324.
• 2011. Waarom Ondernemers Liefde Steve Jobs. Entrepreneur.com, opgehaald uit www.entrepreneur.com/article/220491. • 2009. Begin met waarom. Ontvangen december, 5, 2012.
• 2009. Hoe groot leiders inspireren actie. • 2009. Begin met de reden waarom: Hoe grote leiders inspireren iedereen om actie te ondernemen. Pinguïn.”
