Bijna alle spelers, behalve de huisartsenkoepel LHV, hebben het Integraal Zorg Akkoord (IZA) ondertekend. Het IZA biedt volgens Nicole Lentink en Rogier van Hulten van Deloitte de juiste handvatten om de transformatie van de zorg te realiseren. “Zeer belangrijk, want het is in de zorg inmiddels vijf voor twaalf of misschien wel vijf over twaalf”, aldus Rogier van Hulten, operationeel directeur van Deloitte.
Van Hulten en Nicole Lentink, strategiedirecteur bij Deloitte, zijn goed te spreken over het IZA. Het akkoord biedt duidelijke aanknopingspunten om tot een daadwerkelijke transformatie van de zorg te komen. Die transformatie móet er trouwens komen, want de problemen in de zorgsector zijn omvangrijk. De toegankelijkheid van zorg wordt een steeds heikeler thema, de kwaliteit staat onder druk en de betaalbaarheid is in het geding. Maar het allergrootste hoofdpijndossier is het enorme tekort aan zorgprofessionals.
Dichtslibbende zorgaders
Toch is er volgens Van Hulten geen crisis. “In de zorg benoemt men deze problemen al jaren. De aderen van de zorg zijn langzaam maar zeker dichtgeslibd. De bottlenecks zitten al lang in het systeem, maar werden pijnlijk zichtbaar tijdens en na de Covid-crisis. Het toenemend aantal chronische patiënten, het tekort aan zorgprofessionals en de overbelasting van het systeem kwamen toen in één keer op tafel. Belangrijk is nu om de trigger, die IZA zonder meer kan zijn, om te zetten in daadkracht en daadwerkelijke transformatie.”
Met de vastlegging van het IZA, is de vraag: hoe nu verder? Lentink denkt dat de beoogde verschuivingen in de zorg, op basis van de aanknopingspunten van het IZA, verder versneld kunnen worden. Zoals in een eerdere Deloitte-publicatie beschreven1, is het waardepotentieel van het succesvol realiseren van deze verschuivingen richting een gezondheidsecosysteem van de toekomst zeer groot. Zowel voor de Nederlandse burger die meer gezonde levensjaren tegen relatief lagere kosten kan winnen, als voor de ecosysteem-partijen die de daarbij horende gezondheidsoplossingen zullen aanbieden.
Het grote vraagstuk om dit structureel goed te organiseren, is hoe waardecreatie en waardeverdeling in te richten. Waardecreatie door focus op de combinatie van doelgroepen en verbeteringen die het meeste waarde opleveren. Waardeverdeling door de juiste prikkels in het systeem te brengen (en op te zoeken) en effectieve coalities te vormen met de juiste balans tussen schaal en complexiteit.
Onze stelling is: er is geen standaardrecept
De gewenste verschuivingen in de zorg moeten volgens het IZA gedreven worden door innovaties van partijen die nu al actief zijn in de zorg en van nieuwe spelers binnen het gezondheidsecosysteem. In ruil voor de waarde die zij zo voor de Nederlandse burger creëren zou er ook waarde voor hen te verdelen moeten zijn.
Realiteit weerbarstig
Toch lijkt de realiteit weerbarstig. Voor de huidige zorg-ecosysteempartijen is waardecreatie soms ongrijpbaar. Initiatieven die lokaal goed werken, worden vaak onvoldoende opgeschaald. Initiatieven die op grotere schaal beginnen, stranden vaak in complexiteit. Naast de uitdagingen rondom schaal versus complexiteit hebben deze partijen te maken met verkeerde prikkels in ons systeem. Een partij met een cruciale rol in het creëren van toegevoegde waarde, bijvoorbeeld rondom preventie, gaat er in ons systeem soms zelf op achteruit. Voor de nieuwe spelers in de gezondheidszorg kan ons huidige zorgecosysteem overkomen als een ingewikkeld labyrint.
Nog veel te doen
In de discussie over wat er nog kan en moet verbeteren, is het gemakkelijk om al behaalde resultaten te onderschatten, aldus Van Hulten. Zorginstellingen hebben sterk geïnvesteerd in het meten en verbeteren van kwaliteit. Zorgverzekeraars hebben een belangrijke rol gespeeld in het sturen op hogere kwaliteit tegen lagere kosten, en het stimuleren van zinnige zorg. Ook wordt op een aantal gebieden beter samengewerkt in de keten (zoals diabetes en COPD), en zijn er technologische innovaties die zorg op afstand beter kunnen faciliteren.
Toch zijn er ook veel uitdagingen, aldus Lentink en Van Hulten. Het IZA beschrijft deze uitdagingen zeer specifiek. De financiële druk op het systeem groeit nog en ziekenhuizen worstelen met het vinden van een duurzaam verdienmodel en van structurele financiële stabiliteit. Enerzijds nodig voor investeringen op het vlak van innovatie, personeel, technologie en huisvesting, anderzijds omdat een zwakke financiële situatie veel bestuurlijke aandacht (intern) vergt, die de meer strategische, externe focus op ketenverbeteringen in de weg staat. Ontwikkelingen rondom preventie, juiste zorg op de juiste plek en digitale innovatie zijn in deze context vaak eerder een financiële bedreiging dan een kans. Nog los van de benodigde personele inzet in de krappe arbeidsmarkt om deze ontwikkelingen te realiseren.
Waar een akkoord als het IZA in deze context aan bij kan dragen, is gelijkgerichtheid over de keten met een helder mandaat en de juiste financiële stimuli. Innovaties (bijvoorbeeld om zorg op afstand te leveren) en regionale samenwerking komen vaak niet of traag van de grond. Het is nog regelmatig zoeken naar zaken als de juiste aanpak, stimulansen en regie. Ecosysteempartijen zoals verzekeraars, ziekenhuizen en farmaceuten belanden vaak in ’zero sum’ discussies over prijzen en weten niet altijd een gezamenlijke meerwaarde te creëren. Lentink: “De rol van de eerstelijns zorg hierin is evident en onmisbaar, dus we hopen dat er openingen worden gevonden in de gesprekken met de LHV.”
Schaalgrootte essentieel
Om de zorg toegankelijk, kwalitatief en betaalbaar te houden, benoemt het IZA expliciet drie thema’s. De patiënt moet centraal staan; digitalisering moet breder worden ingezet; de juiste zorg moet op de juiste plek op het juiste tijdstip worden aangeboden. Lentink hierover. “Het is essentieel dat die drie thema’s altijd in hun samenhang worden gezien. Alleen zo kan er echt waardegedreven zorg worden gerealiseerd.”
Voor veel verbeteringen is samenwerking tussen verschillende ecosysteempartijen nodig, zeker om digitale of hybride zorg te organiseren in de regio. Bij het vormgeven van deze samenwerking komen we al snel in een van de twee eerder benoemde valkuilen van opschalen terecht. Hoe doorbreken we dit dilemma?
In veel discussies, bijvoorbeeld rondom de juiste zorg op de juiste plek, wordt gewezen naar de noodzaak voor een (regionale) regisseur. Lentink: “Onze stelling is: er is geen standaardrecept met altijd dezelfde samenstelling van een coalitie en dezelfde logische regioregisseur. Zorg is te complex en de regionale behoeften zijn te divers om in alle regio’s alles op exact gelijke wijze te organiseren.”
Om te komen tot effectieve samenwerking moet het nut hiervan voor alle partijen helder zijn. Welke kansen kunnen we beter benutten, welke bedreigingen beter voorkomen door samenwerking? Op basis van deze individuele doelen kunnen er coalities komen rondom specifieke onderwerpen, en kan de relevante regio voor dat onderwerp gedefinieerd worden. Deze filosofie volgt dus de principes van marktwerking, waardecreatie en waardeverdeling. Hierbij geldt overigens ook volgens Lentink dat we gebaat zouden zijn met de ‘proudly copied from’-mentaliteit: door iets wat in een regio al met publiek geld gevalideerd is, succesvol te implementeren in andere regio’s.
Schaalgrootte is bij digital health volgens Lentink van groot belang. Het is essentieel dat een enkele zorgmedewerker straks honderden patiënten thuis kan monitoren. Dat vraagt eerst om investeringen in infrastructuur en organisatie, maar levert uiteindelijk tijd en capaciteitswinst op. “Op het eerste oog lijkt de oplossing simpel: laat zorgpaden goed aansluiten en haal met heldere richtlijnen onnodige, standaard handelingen via technologie uit het systeem. In de praktijk is het echter ingewikkeld, want iedereen wil in essentie eigen werkwijzen behouden. Cultuurverandering is niet eenvoudig, maar standaardisatie is nodig om uiteindelijk taken van elkaar over te kunnen nemen en meer te kunnen differentiëren in tijd en aandacht voor patiënten die dat op dat moment echt nodig hebben.”
Vooruit kijken
Van Hulten benadrukt dat een transformatie niet in een businesscase van één jaar kan worden geperst. “Een transitie als deze kost tijd en vergt grote investeringen. Het is nu essentieel om op basis van het IZA samen met alle betrokkenen strak de aangegeven richting uit te bouwen dan wel in te zetten.”
Randvoorwaarde is dan dus het definiëren van doelstellingen vanuit verschillende gezichtspunten, zodat de waarde voor elk van de partijen helder is. Deze waarden zullen op onderdelen verschillen. Dat hoeft niet erg te zijn, maar zij moeten wel recht doen aan de beoogde (tijds-)investering van elke partij om (ook intern) draagvlak voor de beoogde verandering te creëren. Ook hoeven de doelen niet in detail beschreven te zijn alvorens te starten, maar kunnen deze gaandeweg verdiept worden. Het doel is vooral de gelijkgerichtheid in de keten te vinden en een start te maken.
“Vervolgens ligt de crux in executiekracht: eigenaarschap en resultaatgerichtheid in de projecten door het vasthouden aan en bijsturen op de gewenste doelstellingen. De beoogde transities zullen in veel gevallen meerjarige ambities herbergen, waarin binnen het complexe zorgveld met meerdere stakeholders logischerwijs niet lineair naartoe gewerkt kan worden. Continue focus op (draagvlak voor) de gezamenlijke doelstellingen, het inzichtelijk maken van en bijsturen op tussentijdse resultaten voor elk van de betrokkenen en voldoende executiekracht over de gehele looptijd zijn in onze optiek de succesfactoren voor een geslaagd IZA.”
