Capaciteitsproblemen en een sterke toename van de vergrijzing leveren grote werkdruk op voor artsen en verpleegkundigen. In oorlogsgebieden kampen militaire medici met weer hele andere problemen. Over wat men daarvan in de civiele zorg kan leren, spraken we met luitenant-kolonel Gijs Tuinman (1979), Ridder Militaire Willems-Orde, en kolonel-arts Wynand Korterink (1966), stafarts bij het 1ste Duits Nederlandse Legerkorps (1GNC).
Tuinman geeft na zijn missies in Afghanistan vanuit zijn ervaring in oorlogsgebieden graag advies aan zorgbestuurders in Nederland. In de militaire medische wereld, zeker tijdens een oorlog, gaan ontwikkelingen altijd sneller dan in de burgermaatschappij. “In 2006 maakten we al gebruik van een videoverbinding om tijdens een operatie van een patiënt medici op afstand te laten meekijken”, geeft Tuinman als voorbeeld.
Veel zaken zouden volgens hem veel beter aan de voorkant opgevangen kunnen worden. Ook bij gebrek aan capaciteit qua middelen en medisch personeel. “We kiezen in de krijgsmacht bij oorlogssituaties liever voor 80-procent-oplossingen die over het algemeen goed werken, dan een 100-procent-oplossing die twee van de drie keer niet werkt. Bovendien draaien we het systeem om en is het niet de patiënt die naar de zorg komt, maar andersom”, aldus Tuinman.
“We proberen altijd de tijd tussen gewond raken en behandelen zo kort mogelijk te maken”, voegt kolonel Korterink toe. “Als dat veilig kan, gaat de best mogelijke zorg naar de patiënt toe. Als dat niet veilig kan, of als de patiënt ook eerst vervoerd kan worden, dan komt de patiënt naar de betere plek van behandelen.”
Capaciteit
In een oorlogsgebied is een 80-procentoplossing soms de enige mogelijkheid. “We kunnen onder die omstandigheden geen nee zeggen”, vervolgt Korterink. “Dat betekent dat je soms met minder goed opgeleide mensen voor een 80-procentoplossing gaat. Met alle gevaarlijke kanten die daar aan zitten. Reden ook waarmee we denk ik in de krijgsmacht veel meer aan preventie horen te doen dan in de burgermaatschappij. Behalve dat we proberen zoveel mogelijk ellende en risico’s proberen te voorkomen, is ons model meer gericht op nazorg. Ook ten aanzien van mentale problemen. Daarvoor hebben we een goede professionele psychologische dienst en een eigen revalidatiecentrum met voortschrijdend technologisch inzicht. Zo is ons zorgmodel er op gericht om zowel aan de voorzijde als aan de achterkant zoveel mogelijk zaken goed op elkaar af te stemmen.”
Preventie
De Koninklijke Landmacht investeert volgens Korterink in duurzame inzetbaarheid en kijkt met gezond verstand naar belastbaarheid. “Dat zie je in de civiele gezondheidszorg eigenlijk onvoldoende. Ik ben van mening dat die hele zorgmarkt te veel gericht is op zorgconsumptie omdat dat geld oplevert en preventie niet. De civiele zorg zou er goed aan doen meer te kijken naar collectieve preventie.”
Korterink meent verder dat ziekenhuizen en zelfstandige zorginstellingen in hun financieringsmodellen mee moeten nemen dat preventie uiteindelijk geld oplevert, al is dat pas over twintig jaar, omdat je dan door preventieve maatregelen geen zorg hoeft te leveren.
Uitdagingen
Toenemende problemen de baas blijven, is ook wat Defensie steeds meer bezighoudt. Tuinman hierover: “Het probleem dat we bij Defensie nu hebben is dat in oorlogssituaties de veelheid aan patiënten zo exponentieel groot is dat we het niet meer kunnen oplossen met de huidige systemen. Zeker wanneer je 24/7 te maken krijgt met een veelheid aan complexe trauma's. Ook in de burgermaatschappij zal er voor de zorg dus gekeken moeten worden naar nieuwe creatieve oplossingen om de capaciteitsproblemen het hoofd te kunnen bieden.”
Persoonlijke zorg en maatwerk is by design een afwijking van de standaard
In een oorlogssituatie is er misschien sprake van minder goede zorg of toegang tot zorg in Nederland, maar is er mogelijk ook onvoldoende voorraad. En moet rekening worden gehouden met zieke en gewonde militairen die terug naar Nederland worden gebracht en daar (complexe) nazorg moeten krijgen. Dat vergt meer ziekenhuisbedden en zorgpersoneel.
Het betekent ook dat de zorg in staat moet kunnen zijn om op te schalen in capaciteit, en dat in crisis- of oorlogstijd de zorg ook moet nadenken over andere kwaliteitseisen aan zorg en zorgverleners. Het kan nodig zijn dat door schaarste bepaalde behandelingen niet meer goed gevolgd kunnen worden. Dat medicatie niet voorhanden is, of dat het specialistische personeel onvoldoende beschikbaar is.
Zorg op afstand
Alle reden waarom er volgens Korterink, net als in de ambulancezorg, geëxperimenteerd wordt met zorg op afstand, door gebruik te maken van sensoren en het monitoren van patiënten. “Bij Defensie kijken we ook naar bloed en bloedvervangende producten zoals diepgevroren of kunstmatig bloed dat veel langer houdbaar is dan beperkt houdbaar gewoon bloed. Ik denk dat we daarmee ook voor liggen op de civiele gezondheidszorg. Hetgeen uiteraard komt omdat we in een oorlogsgebied niet, zoals in een burgerziekenhuis, à la minute over bloed kunnen beschikken.”
Korterink denkt dat civiele en militaire zorg veel van elkaar kunnen leren, als men beseft dat de situatie waarin de zorg moet worden aangeboden, bepalend kan zijn voor soort zorg. “Daarmee kunnen ook specifieke militaire dreigingen de kennis voor de civiele gezondheidszorg verbeteren. Denk daarbij aan creëren van meer mentale en fysieke weerbaarheid van mensen en het bestand zijn tegen schade door nieuwe wapensystemen of chemische en biologische dreigingen.”
Adviezen aan zorgbestuurders
Je inleven in de situatie waarin de patiënt verkeerd, maar vooral dus het luisteren naar de handen aan het bed, is wat Tuinman als advies wil meegeven aan zorgbestuurders en de overheid. “De zorg raakt steeds meer overbelast en mensen leven bovendien ook steeds langer. Dat betekent dat als we het mogelijk willen maken dat mensen langer thuis kunnen blijven wonen, we moeten zorgen voor voldoende ondersteuning en ondersteunende middelen die afgestemd zijn op de thuissituatie.”
Korterink vindt dat zorgmanagers zich wel meer mogen richten op het totaal van gezondheidszorg en minder op alleen het belang van hun eigen zorgbedrijf of deel in de zorg. “Door meer in ketens te denken, en daarbij ook aan de voorkant van de zorg (bevordering van gezondheid) en aan preventie. Als je een ziekenhuisdirecteur bent, waarom zou je dan niet eens met de GGD gaan praten? Samen met het huisartsencollectief nadenken over hoe je de zorg betaalbaar en bereikbaar kunt houden? Wat hebben de mensen nodig om zelfstandig en gezond te kunnen blijven, en wat hebben ze nodig als er wel zorg nodig is?
De kolonel-arts denkt dat daar de grootste effectiviteitswinst in gaat zitten, waarmee ook het draagvlak voor de zorg in de samenleving reëel blijft. “Er is weliswaar in sommige regio’s al een aantal initiatieven daartoe en waar men over de eigen horizon heen durft te kijken, ook financieel gezien. De gezondheidszorg aanbieden in stove-pipes, leidt niet tot efficiëntie en niet tot effectiviteit. Dan krijg je een vorm van onderlinge concurrentie waarbij de patiënt de verliezer is.”
Kwaliteit
Korterink vindt kwaliteitsmanagement heel goed, maar de balans slaat naar de verkeerde kant door. “Er wordt inmiddels veel gestuurd op het management van het zorgproces en het vastleggen van verantwoordelijkheid in protocollen en lijsten, en daarmee op het indekken van de eigen activiteiten, en minder op de toegevoegde waarde van de zorg voor de patiënt of diens aandoening. De meetbaarheid van de taken en de verantwoording zijn belangrijker geworden dan de inhoud.”
Daarmee raakt de medische professional volgens Korterink de regie kwijt over diens eigen vak, en wordt de professionele verantwoordelijkheid en charme van het werken in de zorg geleidelijk aan vervangen door protocollair handelen en accountability. “Persoonlijke zorg en maatwerk is by-design een afwijking van de standaard, maar niet per se een vermindering van kwaliteit. Kwaliteit is voor mij niet alleen dat wat je kunt meten, maar ook waar de patiënt daadwerkelijk baat bij heeft.”
