Gefrustreerde ondernemers, afhakende zorgprofessionals, onvindbare patiënten, inflexibele studenten. Na de start als commerciële testomgeving voor e-health toepassingen, liepen de ontwikkelaars van het Field Lab Eerstelijnszorg snel tegen de beperkingen aan. Herontwerp van het field lab was nodig. Met een duidelijke missie en heldere keuzes.
Gebrek aan draagvlak onder eerstelijnszorgverleners omdat het verwachte nut van te testen technologische innovaties niet op voorhand duidelijk was. Versnippering van het projectenportfolio omdat ‘u vraagt, wij draaien’ leidde tot de meest uiteenlopende pilots met telkens nieuwe eindgebruikers. In ons vorige artikel (ICT&health nr. 02/2021) beschreven we deze trials and tribulations van het Field Lab Eerstelijnszorg, een living lab waar NEO Huisartsenzorg, Radboudumc en HAN University of Applied Sciences samenwerken aan impactvolle innovaties in de eerstelijnszorg. Als commerciële testfaciliteit, zoals oorspronkelijk bedoeld, bleek het niet te werken.
Missiegedreven lab
Vandaar ons pleidooi voor een missiegedreven living lab als een platform voor onafhankelijk, praktijkgericht onderzoek naar de meerwaarde van technologische én sociale innovaties die stakeholders rond zorgkwesties gezamenlijk en op voorhand zinvol achten. Voor een assertieve zorgorganisatie die regie neemt over haar innovatieactiviteiten vraagt dat om een duidelijke missie en heldere keuzes (zie kader Overige voorwaarden voor een succesvol field lab). In dit artikel beschrijven we hoe we samen met betrokkenen een innovatieagenda en een werkproces ontwierpen om transparant en gericht te kunnen sturen op innovatieactiviteiten.
Overige voorwaarden succesvol
living lab voor zorginnovaties
- Robuust en wetenschappelijk concept van een living lab gericht op maatschappelijke waarde.
- Toolbox van innovatieve onderzoeksmethoden en technieken voor maatschappelijk verantwoorde zorginnovaties.
- Stabiele governancestructuur voor effectieve netwerksamenwerking.
- Duurzaam verdienmodel voor continuïteit.
- Strategie voor opschaling.
Vorming Innovatieagenda
Een innovatieagenda legitimeert de keuze voor ontwikkelactiviteiten als deze in samenwerking met relevante stakeholders tot stand is gekomen. Herkenbare en als urgent ervaren uitdagingen in de eerstelijnszorg schragen de maatschappelijke waarde van deze activiteiten. Hoe hebben we, samen met de zorggroep, de vorming van een innovatieagenda aangepakt? Ten eerste actualiseerden we het eerder ontwikkelde wijkgezondheidsprofiel van Nijmegen-Noord om zicht te krijgen op waar de meeste gezondheidswinst te behalen is. Overigens bleek het moeilijk om een precieze ‘diagnose’ van de gezondheid van de populatie te stellen. Dat vergt een verfijnder instrument dan het wijkgezondheidsprofiel en toegang tot andere data die we niet tot onze beschikking hadden: een belangrijk ontwikkelpunt voor het Field Lab nu. Vervolgens bestudeerden we relevante trendanalyses en beleidsdocumenten om zicht te krijgen op wettelijke eisen, politieke ambities en (technologische) ontwikkelingen in zorg- innovatieland. Een zorggroep beweegt zich immers in een dynamisch landschap van maatschappelijke (krapte op de arbeidsmarkt), demografische (dubbele vergrijzing), wetenschappelijk-technologische (AI, blockchain, virtual en augmented reality etc.) en politieke ontwikkelingen (PGO’s, wet- en regelgeving zoals AVG en MDR). Als derde beschreven we de patient journey’s van bewoners uit het ketenzorgprogramma voor (verhoogd risico op) hart- en vaatziekten. Hoe ervaren zij de zorg? Van welke innovaties maken zij gebruik? Tot slot voerden we focusgroepgesprekken met de professionals van de zorggroep. Start was het aanvullen van de volgende zin: ‘Mijn leven als zorgprofessional wordt pas écht leuk als….’ Het leverde de herkenbare doelstellingen zoals geformuleerd in de ‘quadruple aim’: dalende zorgkosten, verbeterde zorgervaring van patiënten, gezondere populatie en betere werkervaring onder zorgverleners. In mindere mate ook eigen bedrijfsmatig voordeel (efficiëntie, concurrentievoordeel, eigen return-on-investment).
Omschrijving thema’s
- Zelfzorg bij chronische aandoeningen in het bijzonder bij multimorbiditeit.
- Beschikbaarheid, uitwisselbaarheid en veiligheid van patiëntgegevens.
- Medicatie: doelmatiger, veiliger, efficiënter .
- Zelfzorg in positieve gezondheid en preventie.
- Wijk- of regiogericht populatiemanagement en predictive analytics.
- Ziekenhuiszorg thuis en anderhalfdelijnszorg.
- Nieuwe diagnostiek in de eerste en nulde lijn.
- Transparantie en kwaliteit eerstelijnszorg.
Zelfzorg op één
Het leverde de thema’s op uit het kader hierboven, gerangschikt naar prioriteit. Vanwege de oorspronkelijke doelstelling van de zorggroep – multidisciplinaire zorg voor chronisch zieken – verbaast de zelfzorg bij chronische aandoeningen als nummer 1 niet. Het past bij trends (dubbele vergrijzing, stijgende zorgvraag, krapte op de arbeidsmarkt), behoeften (ondanks beperkingen willen chronisch zieken niet (al te) afhankelijk zijn), technologisch aanbod en zorgconcepten (blended zorgpaden waarin de patiënt deels zelf dingen doet, deels samen met een zorgverlener op afstand en deels face-to-face). Bewoners van Nijmegen-Noord zijn weliswaar vrij jong, meer dan gemiddeld opgeleid en gezonder dan bewoners van andere stadsdelen in Nijmegen. Maar ook zij kampen met chronische ziekten. Met de verandering van de wijk, bouw van sociale huurwoningen en trends voor de toekomst blijft de focus op chronische zorg derhalve belangrijk.De patient journey’s wezen uit dat qua technologiegebruik behoorlijk winst te behalen valt, al houden veel patiënten graag vast aan de zorg waaraan ze gewend zijn. Het verplaatsen van zorg naar patiënten en zelfzorg met technologie levert mogelijk ook de doelmatigheid op die zorgprofessionals willen: meer tijd voor behandeling en hogere therapietrouw, omdat patiënten eenvoudiger op afstand gemonitord en gestimuleerd worden. Uiteraard is deze indeling in thema’s kunstmatig, omdat veel gebieden onderling nauw verweven zijn. Ook zijn de thema’s niet per se verrassend. Niettemin bieden ze wel de mogelijkheid om keuzes te maken. Belangrijker echter dan de acht thema’s is het proces waardoor zorgprofessionals – en in mindere mate patiënten – zelf hun innovatiebehoefte hebben bepaald. Dat stimuleert hun betrokkenheid en het doorzettingsvermogen dat innovatie van hen vraagt.
Besluitvormingsproces
Essentieel voor het faciliteren van het proces binnen een innovatienetwerk is, behalve een innovatieagenda, het selectieproces rond e-health projecten. Welke projecten doen we wel, welke ook vooral niet en waarom eigenlijk? Net als Cooper’s bekende stage gate model, ontwikkeld voor R&D-afdelingen van bedrijven, kent het beslisproces van het Field Lab ‘poortjes’ (‘gates’) waar projectideeën langs gaan voordat het definitief tot realisatie komt. Voor ondernemers werd een extra poortje ingebouwd: een intakegesprek om niet alleen naar het inhoudelijke idee te kijken maar ook naar de onderneming zelf. Past hun manier van werken bij de open innovatie die Field Lab beoogt? Is het bedrijf voldoende stabiel?Na elk poortje volgt een beslismoment. Een stuurgroep met zorgprofessionals en onderzoekers besluit met behulp van een set criteria (zie kader 3) of het project (in wording) doorstroomt naar de volgende fase, nog eens terugkeert of definitief wordt verworpen.
Toetscriteria Projecten Field Lab
Stap 1 Projectvoorstel
- Aanleiding is helder.
- Maatschappelijke doelstelling is herkenbaar.
- Redenen zijn legitiem.
- Project voegt waarde toe voor alle stakeholders.
- Project heeft draagvlak onder stakeholders.
- Project past in innovatieagenda.
Toevoeging toetscriterium Intakegesprek (alleen voor ondernemers)
Ondernemer is een betrouwbare partner.
Stap 2: Projectplan of businesscase
- Baten zijn realistisch.
- Kosten zijn gedekt.
- Tijdschaal is haalbaar.
- Risico’s zijn aanvaardbaar.
- Projectteam: rollen zijn helder, team is evenwichtig en bezit slagkracht.
- Evaluatie is doorwrocht.
- Business case is voldoende met feitenmateriaal onderbouwd.
Grondiger onderbouwing
Naarmate het voorstel vordert, moet de onderbouwing van het plan steeds grondiger worden. In een business case beschrijven de indieners (ondernemers, bewoners, professionals, onderzoekers) hun plan, gebruik makend van een vast format met vragen die het schrijfproces ondersteunen. Wat gebeurt er als we (nu nog) niets doen? Welk probleem helpt het projectresultaat oplossen? Op welke behoefte is de nieuw(e) product of dienst gebaseerd en is dit onderbouwd? Worden we enthousiast van het project? Waarin onderscheidt de voorgestelde oplossing zich van alternatieven? Wie gaat (uiteindelijk) voor het resultaat betalen (duurzaamheid)? Wie zijn de belanghebbenden, hoe worden zij betrokken en onderschrijven zij het voorstel? Wat is de te verwachten impact (kwaliteitsverbetering x aantal patiënten)? De uitdaging schuilt in de efficiëntie van het werkproces en de mate van selectie. Een goed plan is belangrijk, maar het moet niet bureaucratisch worden. Focus is goed, maar hoe beperkend wil je zijn? Een te nauw profiel knelt waardoor zorgprofessionals mogelijk afhaken omdat ze niet langer herkennen hoe de projecten bijdragen aan hun belangen. Tegelijkertijd streef je naar maatschappelijke impact wat vraagt om innovatie op die (gezondheids)terreinen die het grootste effect hebben. Een balanceeract waar innovatie vaak om vraagt.
