ICT&health maakt op deze website gebruik van cookies en vergelijkbare technieken. Wij gebruiken cookies om ervoor te zorgen dat onze website goed functioneert, om uw voorkeuren op te slaan, om inzicht te krijgen in bezoekersgedrag, maar ook voor marketingdoeleinden. Meer informatie vindt u op onze privacy policy.
Cookie instellingen
Accepteer alle cookies
Cookie instellingen
Pas de cookie-instellingen aan naar jouw persoonlijke voorkeur en bevestig jouw keuze. Noodzakelijke cookies zijn altijd noodzakelijk om deze website te kunnen bezoeken. U kunt uw voorkeur op ieder moment wijzigen of intrekken.
Noodzakelijk
(1)
Google Analytics
Het bijhouden van geanonimiseerde bezoekersstatistieken bij het gebruik van de website.
Functioneel
(2)
Google Analytics
Het bijhouden van persoonlijke bezoekersstatistieken bij het gebruik van de website.
Google Tag Manager
Het beheren van tags en het bijhouden van gegevens over het gebruik van de website.
Marketing
(1)
Google Ads
Het tonen van gerichte advertenties op basis van het gebruik van de website.
Mijn keuze bevestigen
Alleen noodzakelijke cookies
Accepteer alle cookies
Sluit
Waar bent u naar op zoek?
U heeft {free_articles_per_month} premium artikelen gratis gelezen.
Om onderstaande en alle andere premium artikelen te lezen, moet u inloggen of een account aanmaken.
Bent u al lid?
Log dan in om alle andere premium artikelen te lezen.
Najaar 2021 startte Arnaud Kruizinga als CIO bij het Amphia ziekenhuis te Breda. In eerste instantie als interim, maar al snel trad hij in dienst bij dit topklinische ziekenhuis. Nu, ruim anderhalf jaar later, bevragen we Arnaud naar zijn ervaringen en visie voor de toekomst van technologie in het Amphia. “In onze digitale strategie kijken we niet sec naar ICT, maar naar technologie in de brede zin.”
Kruizinga kijkt graag eerst naar de governance van een organisatie: hoe wil je ICT in een ziekenhuis besturen? Ziekenhuizen zijn grote complexe bedrijven, maar men is zich er hier vaak onvoldoende van bewust dat zij onderdeel van een hightech sector zijn.
“Mijn stelling is dat je dit moet accepteren en bewust moet kiezen hoe je die complexe organisatie wilt besturen. Als je niet uitkijkt, schiet het namelijk alle kanten op. Er zijn zoveel belangen, je moet richting bepalen: wat moet nu en wat kan later? Dat is allemaal besturing, ik kijk er bedrijfseconomisch naar: begin met welke visie je met elkaar deelt, daarna welke route je samen wil gaan lopen.”
Wil je niet eerst bepalen wie mag meebeslissen in de visie en te lopen route?
“In mijn ervaring hoeft dat niet, dit kun je later aanscherpen. Binnen Amphia hebben we hierover gezegd: ‘Dit is een strategisch thema, we willen dit dus verankeren in de bestuursraad en hier een organisatie bij creëren die het bestuur kan voeden met wat te besluiten en hiernaast die besluiten kan uitvoeren middels voldoende executiekracht.’ Voor al die zaken leggen we verbindingen met alle geledingen van de gebruikersorganisatie.”
“Als je kijkt naar de digitale strategie die we recent hebben uitgewerkt met het huis, dan passen we deze aanpak ook toe. Dit doen we in lijn met de kernwaarden van de Amphia strategie ‘Samen, aandacht, deskundig en gedreven’. In de digitale strategie hebben we breder gekeken, niet sec naar ICT, maar naar technologie in brede zin. ICT en Medische Technologie groeien naar elkaar toe en binnen de context van onze hightech sector en het snel veranderende zorglandschap is het belangrijk om wendbaarheid te creëren.”
Hoe organiseer je de besluitvorming?
“Om de besturing goed neer te zetten, moet je weten: ‘wie beslist waarover’. Hierin maken we binnen Amphia onderscheid tussen ‘vernieuwing & innovatie’ enerzijds en ‘going concern’ anderzijds:
De besturing is gericht op vernieuwing & innovatie.
Bij going concern loopt de besluitvorming via de lijn en bijbehorend mandaat. Zolang ontwikkelingen binnen budget zijn, worden deze onder regie van de afdelingen uitgevoerd.
“Bij vernieuwing & innovatie gaat het er om welke bedrijfsprocessen en -beleid je wilt ondersteunen. Het technologieperspectief is niet leidend hierbij. Bijvoorbeeld: we willen meer mobiel werken als zorgverleners. Dit is een wijziging van bedrijfsprocessen, mogelijk gemaakt door technologie.”
“Het onderscheid is in de praktijk overigens niet altijd helemaal strak, zo rol je soms van een technologie die ‘end of life’ is naar een beleidsvraagstuk. Een vervanging confronteert je regelmatig met nieuwe technologische mogelijkheden die vragen oproepen over je gewenste bedrijfsproces.”
Wat betekent de wijze van sturen voor jouw afdeling?
“Parallel aan het strategietraject ben ik met de afdeling aan de slag gegaan. De technologie-afdeling heeft ook voldoende executiekracht nodig! In dit traject betrek ik zoveel mogelijk mensen. Bij de start heb ik voor mijzelf een nulmeting gedaan; welke organisatie tref ik aan? Welke mensen? Wat is de stand der techniek? Enzovoorts.”
“Op basis hiervan heb ik mezelf in samenwerking met het bestuur en de Raad van Commissarissen een veranderopdracht gegeven. Zo kwamen we tot een mission statement voor de afdeling. Bij de start bleek dat het bestuur en de RvC verandering wilden. Er is zodoende een (tijdelijke) commissie ICT opgericht, samen met de Raad van Commissarissen en het bestuur waarin zaken met betrekking tot ICT en Medische Technologie besproken worden. Dit begon vanuit een zorg, maar inmiddels staan daar onderwerpen zoals de digitale strategie en informatiebeveiliging geagendeerd. Het is belangrijk om transparantie te bieden en te weten welke zorgen er leven. Zo blijft ook de Raad van Commissarissen goed geïnformeerd.”
Executiekracht klinkt mooi. Hoe geef je dat praktisch handen en voeten?
“Dat is een goede vraag! Ik stuur vooral op empowerment van collega’s op de afdeling. Bij de start viel het me op dat men intern verwachtte dat ik de technologiekeuzes toelichtte en hierbij betrokken was. Beter is het echter dat inhoudelijke experts deze rol vervullen. Dit is ook logisch gezien de complexiteit en breedte van technologie-onderwerpen binnen een ziekenhuis. Op deze manier ontstaat er empowerment en dit sterkt de collega’s in professionaliteit en positie. Dit laatste, in combinatie met communicatie met het huis, zijn belangrijke ontwikkeldoelen waar ik veel aandacht aan besteed. Zo is steeds meer contact ontstaan tussen de afdeling en het huis.”
Hoe zorg je dat Amphia klaar blijft voor de toekomst?
“Het gaat erom dat we met de afdeling onze missie waarmaken. Dit doen we door op diverse trajecten de verandering in te zetten. We zien ons als een initiator voor continue doorontwikkeling, verbetering en innovatie. In onderstaande figuur zie je hoe dit leidt tot een wederzijds versterkende samenwerking met de zorg.”
"Voor succesvolle uitvoering zijn we hard bezig met de randvoorwaarden. Zo bouwen we aan een digivaardige organisatie en sturen we wendbaar bij op voortgang en ontwikkelingen. We voeren de digitale strategie uit langs de thema’s, samen met de zorg. Om focus en overzicht te houden, herijken we periodiek, samen met het bestuur en de zorg, of we nog de goede dingen aan het doen zijn. Dit is een van de onderdelen van de herijkte IT-governance waarmee we blijven zorgen dat Amphia klaar is voor de toekomst!”
Digitale strategie – ambitieus realisme
In het uitwerken van de digitale strategie, nam Amphia het adviesbureau M&I/Partners in de arm voor de begeleiding. M&I/Partners begeleidt regelmatig ziekenhuizen bij het opstellen van een digitale strategie en sloot qua aanpak goed aan bij de filosofie die Amphia wilde toepassen. Dit heeft geleid tot een uitvoerbaar plan dat ambitieus is, maar wel realistisch. Hieronder staan de ingezette zeven succesfactoren:
Co-creatie met brede vertegenwoordiging van de organisatie De nieuwe digitale strategie moet nadrukkelijk van de hele organisatie zijn. In de workshops waarin we de nieuwe digitale strategie vormgeven, wordt daarom een brede vertegenwoordiging betrokken. Met de juiste werkvormen, mede op basis van ‘deep democracy’ nemen we ieders input mee.
Aansluiting bij de organisatiestrategie De organisatiestrategie is richtinggevend voor de digitale strategie. Daarbij speelt niet alleen de organisatiestrategie zelf een rol, maar zeker ook de daarin gemaakte afwegingen.
Opzet op basis van thema’s en programma’s Een digitale strategie is geen projectenkalender. Deze kun je wel jaarlijks hieruit afleiden, maar een digitale strategie werkt met thema’s en programma’s. Dit zorgt voor het juiste abstractieniveau: voldoende concreetheid voor de richting zonder te veel details.
Draagvlak voor keuzes Er is enorm veel te doen: zowel externe regelgeving als interne ambities leiden tot enorme wensenlijsten voor digitalisering. In de aanpak ‘dwingen’ we echter af dat de groep kiest: wat moet nu en wat kan later? Door de brede vertegenwoordiging uit de organisatie ontstaat er meer acceptatie van de noodzakelijke keuzes.
Effectieve IT-governance en digitaal leiderschap Veel ziekenhuizen worstelen met de effectieve IT-governance en het betrekken van de zorg hierbij. Een nieuwe digitale strategie helpt de IT-governance aan te scherpen en digitaal leiderschap in de zorg verder vorm te geven. In het traject voor de digitale strategie wordt al geoefend in de nieuwe governance en de praktijk van digitaal leiderschap in de zorg.
Meerjarige borging van kosten ICT kost geld. Een uitvoerbaar plan bevat dus een vertaling naar capaciteit en financiën. M&I/Partners adviseert om de gewenste routekaart zo vroeg mogelijk te toetsen aan haalbaarheid. Borg deze in de meerjarenbegroting zodat het plan realistisch blijft.
Onderhoud van de digitale strategie De vastgestelde digitale strategie is niet het eindpunt. Het ziekenhuis stuurt ieder (half) jaar bij, middels evaluatie en prioritering. Dit maakt dat de digitale strategie levend en actueel blijft.
Wederzijds versterkende samenwerking tussen zorg en ICT-functie. Bron: “CIO 3.0 Het verschil maken bij digitale transformatie”. Zwiggelaar & Van Luxemburg 2016.
