Om onderstaande en alle andere premium artikelen te lezen, moet u inloggen of een account aanmaken.
U kunt nog {free_articles_left} premium artikel gratis lezen. Om meer premium artikelen te lezen, moet u inloggen of een account aanmaken.
Er is een onomkeerbare trend naar samenwerking tussen laboratoria buiten het ziekenhuis, stellen adviseurs André Huisman en Antoinette Kamphorst van MedicalPHIT. Het bevorderen van digitalisering speelt hierbij een rol. Beiden hebben de bagage om dit te kunnen zeggen. Huisman heeft een jarenlange trackrecord in digitale pathologie. Kamphorst is onderdeel van de expertgroep laboratoria en vervulde daarvoor verschillende rollen in laboratoria in de zorg. Nog tien tot vijftien laboratoria voor klinische chemie en microbiologie in Nederland in 2035 en daarnaast wellicht een vergelijkbaar aantal voor pathologie? Een realistische verwachting, menen beide adviseurs.
De samenwerking tussen laboratoria is een al langer zichtbare trend. “Het is de logische stap voor het creëren van schaalbaarheid”, begint Huisman. “De kosten van de laboratoria zijn hoog en met schaalvergroting kunnen ze volumevoordelen bereiken. Bovendien biedt het kwalitatieve voordelen. Er is sprake van toenemende specialisatie en dat betekent dat volume nodig is om voldoende ervaring in dat zeer specialistische werk te kunnen opbouwen. Het is de simpele wet van: als je iets vaker doet, word je daar beter in.”
Verdere specialisatie brengt ook de noodzaak met zich mee van investeren in specialistische apparatuur, tests en reagentia, vult Kamphorst aan. “Een klein laboratorium heeft minder financiële ruimte om die aan te schaffen”, zegt ze. “En het is ook niet efficiënt om dat te doen als het aantal aanvragen te beperkt is om er vaak genoeg gebruik van te maken. Wat daarnaast een rol kan spelen in de beslissing om de stap naar centralisatie zetten, is dat het ziekenhuis de ruimte nodig heeft voor patiëntgebonden functies zoals bedden. Maar een ziekenhuis kan ook financiële redenen hebben om in samenwerking met een paar andere ziekenhuizen tot een gezamenlijk extern laboratorium te komen.”
De ontwikkelingen in digitalisering helpen om centralisering van de laboratoriumfunctie mogelijk te maken. “Degene die bijvoorbeeld de pathologische beelden bekijkt, hoeft daarmee niet meer op dezelfde plek te zitten als het laboratorium zelf”, zegt Huisman. “De twee kunnen gewoon digitaal met elkaar communiceren. Ook dat verklaart waarom we al vaker zien dat laboratoria uit ziekenhuizen vertrekken en na samenvoeging in een aparte entiteit worden ondergebracht, met gezamenlijk partnerschap.”
Natuurlijk brengt de stap naar concentratie van laboratoria wel uitdagingen met zich mee. “Onze stelling is dat een project pas succesvol kan zijn als alles werkt op alle vijf de lagen van het interoperabiliteitsmodel”, benadrukt Huisman. “Die vijf lagen zijn: de organisatie, het zorgproces, de informatie, de applicatie en de IT-infrastructuur. Als je processen gaat vervlechten, krijg je te maken met cultuurverschillen. De partijen moeten tot een gezamenlijke visie en strategie komen. Ze moeten de governance regelen en de juridische aspecten. Ze moeten de data op orde brengen, het proces optimaliseren, keuzes maken op het gebied van de applicaties. Er komt heel veel bij kijken. En ze moeten rekening houden met de wet- en regelgeving. De Autoriteit Consument en Markt kijkt mee. Het marktaandeel mag niet te groot worden.”
Verschillende vormen van samenwerking kunnen goed naast elkaar bestaan
Is tien tot vijftien laboratoria voor klinische chemie en microbiologie en een vergelijkbaar aantal voor pathologie dan de realistische inschatting? “Daar gaan wij wel van uit”, stelt Kamphorst, “gebaseerd op de verwachting dat de grote samenwerkingen die we nu al zien zich zullen doorzetten. Het kan – vanwege alles wat erbij komt kijken – traag gaan, maar het is een duidelijke trend.”
Als het niet gebeurt, worden de kwaliteitsvoordelen die schaalvergroting met zich meebrengt niet gehaald, schetst de adviseur. Het zal dan voor individuele laboratoria te duur worden om bepaalde verrichtingen te blijven doen. Afgezien van de vraag of ze er voldoende gespecialiseerd personeel voor zullen hebben. “Bovendien: als je niet meegaat in de trend en dus niet de investeringscapaciteit hebt die de grote partijen wel hebben, dan mis je op een gegeven moment de boot.” Huisman vult aan: “Dan ben je de regie kwijt. Je bent dan niet meer in the lead om te bepalen door wie je wordt gekocht.”
De ervaringen tot nu toe leren dat er duidelijke verschillen zijn. Bij klinische chemie en microbiologie komt de samenwerking al tot stand. Bij genetica ook, dat gebeurt nog alleen in de academische centra.
“De pathologie loopt hierin achter”, zegt Huisman. “Er zijn wel pogingen gedaan en ook momenteel gaande, maar het is nog niet volledig succesvol. Het zijn complexe processen. De uitdaging zit in geld, inhoud, eigenaarschap, behoud van identiteit en techniek. Bovendien wordt voor pathologie vaak gekeken naar samenwerking met de academische centra, vanwege de kennis en ervaring met complexe nieuwe technieken. Maar de bekostigingsstructuur daarvan is anders dan van perifere centra.”
Dat betekent dat lastige vragen beantwoord moeten worden, voegt Kamphorst toe. “Hoe regel je het? Welke investering is ermee gemoeid? Wat levert het op?”
Samenwerken kan inhouden samen één organisatie worden, maar ook alleen facilitaire samenwerking. “Nu zien we vooral samenvoeging van laboratoria uit ziekenhuizen die verzelfstandigen”, zegt Huisman. “Dat is een goede manier om het te doen. We zien dit bijvoorbeeld bij OLVG Lab, Comicro-Diagnost-IQ en Dicoon. Voor schaalvergroting binnen de bestaande organisatie bestaat geen ruimte, dat lukt alleen als je de laboratoria eruit haalt en samenvoegt.” Kamphorst voegt toe: “Dit realiseren is complex en vraagt om een gebalanceerd samenspel tussen de vertrekkende partij en het ziekenhuisbestuur. Ook de ondernemingsraad speelt vaak een rol vanwege de mogelijke impact op het personeel.”
Als de samenvoeging van laboratoria uit ziekenhuizen die verzelfstandigen tot stand komt, worden de ziekenhuizen vaak aandeelhouders in de nieuwe constructie. “Persoonlijk vind ik het wel wenselijk dat de laboratoria zelfstandig blijven en geen onderdeel worden van een commercieel aanbod, want dan komt het creëren van waarde voor de aandeelhouders op de voorgrond te staan", stelt Huisman. "Zulke commerciële initiatieven ontstaan wel. Ze hebben zeker ook een plek in het landschap, maar vaak is de innovatie er beperkt en is het gericht op hoog volume productie. Ziekenhuislaboratoria die zich samenvoegen, moeten dus scherp blijven. Ze moeten mee in de toename van volume om hun investering in innovatie te kunnen betalen, anders worden ze te duur ten opzichte van de commerciële partijen.”
Kamphorst vult aan: “Geld verdienen doe je dus door schaalvergroting te gebruiken als basis voor sneller werken met minder mensen en optimaal gebruikmaken van digitalisering.”
Een slim voorbeeld van samenwerking vinden beide adviseurs GLIA, het initiatief van de vier Amsterdamse laboratoria van Amsterdam UMC, OLVG, Sanquin en GGD Streeklab dat nu opgestart wordt. “Slim omdat ze bijvoorbeeld ook uitgaan van wat patiëntvriendelijk is”, zegt Huisman. “Patiënten die in het ziekenhuis onder behandeling zijn de ruimte bieden om voor bloedprikken gebruik te maken van de dichtstbijzijnde priklocatie.”
De vraag of deze samenwerkingsvorm kopieerbaar is, is contextafhankelijk. “Maar kopiëren hoeft ook niet”, stelt Huisman tot slot. “Er zijn verschillende vormen van samenwerking en die kunnen goed naast elkaar bestaan. Dit is een interessante tijd, waarin al die mogelijkheden nu volop worden verkend. Wat in ieder geval wel zeker is, is dat de trend naar samenwerking die zich nu al duidelijk afspeelt onomkeerbaar is.”
