Om onderstaande en alle andere premium artikelen te lezen, moet u inloggen of een account aanmaken.
U kunt nog {free_articles_left} premium artikel gratis lezen. Om meer premium artikelen te lezen, moet u inloggen of een account aanmaken.
De zorg was professioneel, de IT zeker niet. Zie hier de uitgangssituatie toen Hans van Heertum drie jaar geleden begon als manager I&A bij Zorggroep De Opbouw. Zijn oorspronkelijke taak: vervanging van verouderde apparatuur, zoals de telefooncentrales, en een meer centrale aanpak van IT-beheer. Uiteindelijk wist Van Heertum het bestuur van De Opbouw ervan te overtuigen dat alleen een grootschalige transformatie van IT en telefonie een goed digitaal fundament kon garanderen voor toekomstbestendige ICT-oplossingen in de zorg. Samen met KPN en Strict kreeg Van Heertum dit in nog geen twee jaar voor elkaar. “De basis ligt er, nu kunnen we gaan bouwen.”
Van Heertum begon bij Zorggroep De Opbouw (zie kader hieronder) na een lange carrière in commerciële ICT-dienstverlening. Wat hij aantrof, was een onaangename verrassing. “De zorg bij de zorgorganisaties van De Opbouw was professioneel. De ondersteuning op IT-gebied zeker niet. Ik had het idee dat ik 15 jaar terug in de tijd was, met minimale IT-kennis in de organisatie en een soort onbewuste onbekwaamheid. Ik kreeg er bijna tranen van in mijn ogen.”
Het aantal uitdagingen was groot. De IT was complex en verouderd, alles werd zelf beheerd, met een eigen datacenter. IT-ondersteuning was niet 24/7, maar van maandag tot vrijdag gedurende werktijden, terwijl zorg wel 24/7 doorgaat. Heel veel werd decentraal geregeld – zoals de aankoop van apparatuur - en er was gebrek aan over- en inzicht. Veel locaties hadden een eigen internetverbinding en eigen netwerkjes. Iedereen kon bij wijze van spreken overal inloggen en security speelde nauwelijks een rol.
De gevolgen waren onder meer:
Geen zicht op assets – apparatuur, internet- en telefonie-abonnementen, wat zaken zoals life cycle management onmogelijk maakte.
De eerste opdracht die de Raad van Bestuur Van Heertum gaf, was vervanging van de telefooncentrales. Die waren zo oud dat er geen support en beheer meer op was, terwijl cruciale zorgcommunicatie zoals spreek-luisterverkeer bij alarmering er wel over heen liep.
Van Heertum zag echter dat een stapsgewijze aanpak De Opbouw niet tijdig klaar zou maken voor problematiek zoals dubbele vergrijzing en personeelstekort. Reden om de RvB ervan te overtuigen dat alleen een integrale vernieuwing van IT en telefonie – inclusief beheer en dienstverlening – voldoende ondersteuning kon bieden aan de zorg. Het bestuur zag de noodzaak in en stelde het benodigde budget beschikbaar.
“Vanaf het moment dat de RvB mijn voorstel steunde, konden we bepalen wat we wanneer en met wie zouden aanpakken: telefonie, werkplekken, WAN en LAN. We begonnen noodgedwongen met de zwaar verouderde telefonie. Maar al vrij snel concludeerden we dat een integrale aanpak van de hele technologieketen nodig was.”
Daarop werden diverse trajecten opgesteld, uit te voeren in vrij korte tijd:
Een ambitieus plan, waarvoor Van Heertum externe hulp zocht. “Ik kom uit de outsourcing-wereld en wist dat een gelijkwaardige IT-partner nodig is om te kunnen realiseren wat er moest gebeuren. Er zijn maar weinig partijen in Nederland die op alle technische en probleemgebieden expertise hebben en KPN was de partij met wie ik deze klus wilde klaren. Zij hebben zicht op de hele keten, zodat we niet met puntoplossingen aan de slag gingen.”
Een project van een dusdanige omvang vergt ook een projectpartner met brede kennis van zaken om holistisch te bepalen: a) waar De Opbouw stond b) wat er wanneer aangepakt moest worden c) waar de organisatie moest uitkomen om medewerkers en cliënten optimaal te ondersteunen. Hiervoor ging De Opbouw in zee met Strict.
“Met de driehoek De Opbouw, KPN en Strict hadden we een holistisch partnership om de soms harde noten te kraken”, vertelt Van Heertum. “Het succes van een dergelijk grote operatie is volledig te danken aan het wederzijds vertrouwen in elkaars expertise. Zo konden we snel meters maken. De focus van alle partijen was: ‘Hoe lossen wij het samen op, aangezien de zorg verder moet’. We wisten de directies van de zorgorganisaties ervan te overtuigen dat we met onze tweejarige tijdlijn 80 procent konden realiseren van wat men wilde. Iedereen stond er achter dat die korte periode de minste pijn zou opleveren, en dat we achteraf zaken konden corrigeren.”
De drie partners werkten met mijlpalen en strakke deadlines om dit te realiseren, vult Casper Bremekamp aan, director sales KPN Health. Dat was volgens hem alleen mogelijk door de intensieve samenwerking. “Zo vond in een tijdsbestek van zes weken de cloudmigratie plaats van in totaal 5.000 werkplekken. Dat is een unicum. Bovendien hebben we dit hele IT-traject op tijd en binnen budget weten te realiseren, nog een unicum.”
De ‘9 tot 5’ IT-cultuur is eveneens aangepast, stelt Van Heertum. “Als er vrijdagmiddag om één over vijf iets niet werkte, dan werd daar pas op maandagochtend naar gekeken. Het eerste dat ik gedaan heb toen ik binnen kwam, was de functie van manager on duty invoeren, die op ieder moment van elke dag een manager kon bereiken als er een grote IT-verstoring was. Ook dat was een kleine, maar belangrijke stap vooruit om de zorg verder te ondersteunen in het primaire proces.”
15 jaar achterstand in zo’n korte periode inhalen is een enorme slag, benadrukken Van Heertum en Bremekamp. Toch ervoer de gemiddelde zorgmedewerker alle verandering niet direct als verbetering. Niet omdat de ondersteuning niet beter is, maar omdat er nu een duidelijk beleid geldt.
“Toen ik begon, was er één wachtwoord voor de hele organisatie”, geeft Van Heertum als voorbeeld. “Heel gemakkelijk én heel onveilig. Nu moeten medewerkers overal inloggen met tweefactorauthenticatie. Dat komt als ingewikkeld over. Maar die werkplekken, de telefonie, het netwerk en het internet, zijn wel de basis waar zij straks plezier van hebben. Je kunt op drijfzand geen huis bouwen. Je moet eerst een fatsoenlijke zandplaat met fundering hebben, zoals cloudwerkplekken, centraal beheer en afdoende security.”
Uiteindelijk is belangrijk dat Van Heertum ‘in control’ is en blijft van de IT-omgeving, meent John Ponit, als cliënt manager KPN intensief bij de verandertrajecten betrokken. “Zo beschikt men nu via dashboards over informatie voor slim probleem-management van het hele ecosysteem, van cloud via het publieke internet over het eigen WiFi-netwerk tot en met de werkplek. Zorgmedewerkers zien dat misschien niet direct, maar merken straks wel dat ze veel minder problemen te melden hebben. En wat ze melden, wordt veel sneller opgelost.”
Van Heertum onderstreept dit. “Nu we de moeilijke periode achter de rug hebben - en met een betrouwbare partner als KPN die zorgt dat de basis op orde is en blijft - kunnen we ons richten op vernieuwing en innovatie. KPN blijft onze partner, zodat wij kunnen werken aan vernieuwingen zoals domotica en verlaging van werkdruk, waarmee we die zorgmedewerker ook ontlasten. Denk aan extra diensten zoals spraakgestuurd rapporteren. Ook invoeren van moderne zorgalarmering en zaken als leefcirkels is een belangrijke vernieuwing die de nieuwe omgeving mogelijk maakt. Dat gaan we in 2025 doorvoeren.”
Maar, beseft Van Heertum ook: adoptie heeft tijd nodig, zeker wanneer een organisatie op IT-gebied achterloopt. “Doordat we met hoge snelheid veel IT-zaken veranderd hebben, komen we nu pas in de adoptiefase voor de medewerkers. We gaan hen tonen wat er mogelijk is nu de basis op orde is. Denk aan voordelen als single sign on: ja, je moet je eenmalig authenticeren, maar daarna kun je veilig vanaf elke locatie en met elk device werken op het netwerk. Wat we direct al zien is, dat de medewerkers enthousiast zijn over de professionele en oplossingsgerichte KPN-helpdesk.”
