De zorgsector heeft geen gebrek aan innovatieve technologie, ambitieuze bestuurders of gezamenlijke toekomstvisies, noch aan energie om te benoemen waar het misgaat en goede ideeën over hoe het beter kan. Waarom is het dan toch zo moeilijk om echte meters te maken met de noodzakelijke zorgtransformaties?
We hebben allereerst een implementatieprobleem, zoals MST-bestuurder Miriam Vollenbroek-Hutten stelt in de coverstory (pagina 21-26). Ik ben het daar vanuit eigen ervaring hartgrondig mee eens. Er zijn goede initiatieven om dit probleem aan te pakken. Maar misschien ontbreekt het ons meer nog aan doorzettingsvermogen. In mijn voorwoord bij de Nederlandse transformatie-agenda Diagnose 2040 schreef ik dat de tijd van analyseren, verkennen en tijdelijke, subsidiegedreven projecten achter ons ligt. De richting is duidelijk. Wat ontbreekt, zijn doorbraken en doorzettingskracht. We kunnen ons niet langer laten gijzelen door bestaande systemen, infrastructuren of belangen die duurzame vernieuwing blokkeren. Misschien kunnen we hierbij leren van buitenlandse voorbeelden, zoals toekomstig Maxima MC-bestuurslid Joris Bekkers schetst in zijn pleidooi voor digitale én mensgerichte zorg (16-17).
Minister Sophie Hermans sprak onlangs bij de Federatie Medisch Specialisten (FMS) over de komende wet Passende Zorg en de noodzaak om doorzettingsmacht te organiseren. Zij ziet regionale samenwerking, zoals ingezet met het IZA en het AZWA, te weinig leiden tot concrete keuzes in regio’s. Dan moet wellicht de wetgever organiseren wie de knoop doorhakt. Hoelang kunnen we accepteren dat noodzakelijke veranderingen stranden door onenigheid of partijen die blijven hangen in overleg? Mark van Kralingen, binnen CZ onder meer verantwoordelijk voor regio’s en Transformatie, onderschrijft dit (32-33): binnen de eerstelijns- en acute zorg is een paradigmaverschuiving nodig. Niet voor elke hulpvraag is zorg het antwoord.
Het schuurt
Tegelijkertijd schuurt het. Het Nederlandse zorgstelsel verdeelt verantwoordelijkheden over overheid, zorgverzekeraars, aanbieders en professionals. Bij deze shared decision making hoort dat bestuurders regionale samenwerking laten leiden tot noodzakelijke keuzes. Welk ziekenhuis doet welke complexe zorg? Welk volksgezondheidsprobleem vinden we zo kritisch dat we er samen op moeten sturen? We verwachten leiderschap van bestuurders, verantwoordelijkheid nemen en over de grenzen van hun organisatie heen stappen. Veel bestuurders doen dat. Toch leidt het niet overal tot doorbraken. Soms remmen toezichthouders af, soms loopt het vast in complexe dossiers, of op personen of organisaties die elkaar niets gunnen.
Kortom: regionale samenwerking blijft te vaak steken in ambitieuze overlegstructuren waarin niemand de pijn wil nemen. Diagnose 2040 pleit daarom voor een ecosysteembenadering: niet de afzonderlijke instelling, maar de maatschappelijke waarde staat centraal. Dat vraagt om bestuurders die de voordelen én de lasten van transformatie willen delen. Lastig, maar niet onmogelijk, zoals het artikel over de InnovatieRoute in de langdurige zorg (42-43) schetst. Kan het dan alleen met een stok achter de deur - doorzettingsmacht vanuit de minister? Juist Passende Zorg is niet in Den Haag bedacht, maar komt voort uit de medische, paramedische en verpleegkundige beroepsgroepen. Ik zie het als het échte LEAN in de zorg: alleen die stappen zetten die bijdragen aan een goed resultaat, zoals het organiseerbaar en betaalbaar houden van zorg.
Vraag omdraaien
Misschien moeten we de vraag daarom omdraaien. Niet wie de macht moet krijgen om de knoop door te hakken, maar waarom wij er als zorgsector onvoldoende in slagen dat zelf te doen. Als we het eens zijn over de richting, waarom lukt het dan niet om de consequenties samen te dragen?
Ik heb het liever over doorzettingskracht. Die begint aan de bestuurstafel. Bij de bereidheid tot concrete afspraken over doelen, termijnen, investeringen en verantwoordelijkheden, én de moed elkaar daarop aan te spreken. Samenwerking is niet vrijblijvend. Samen verantwoordelijkheid nemen voor de toekomst van de zorg, betekent besluiten durven nemen die pijn doen - ook in de eigen organisatie. Dat maakt wettelijke doorzettingsmacht niet overbodig. Als partijen er ondanks serieuze inspanningen niet uitkomen, moet de impasse doorbroken kunnen worden. Maar als sluitstuk, niet als vertrekpunt.
Iedereen betrekken
Geen enkele vorm van doorzettingsmacht kan gebrek aan vertrouwen, vakmanschap of betrokkenheid compenseert. De praktijkvoorbeelden in deze editie schetsen het belang om professionals én ervaringsdeskundigen vanaf het begin te betrekken – zoals startup Vink deed bij een reisbegeleider-app voor mensen met een beperking (40-41). Niet alleen voor draagvlak, maar omdat juist zij weten wat werkt. Verandering kun je bestuurlijk afdwingen: daarmee is ze nog niet gerealiseerd. Dit brengt ons terug bij de kern. De zorg heeft niet nóg een akkoord, pilot of overlegtafel nodig. We kennen de richting. De echte opgave is de consequenties van keuzes te aanvaarden. Ook als we dan afscheid moeten nemen van bestaande werkwijzen, voorzieningen of belangen.
Dat vraagt leiderschap van bestuurders, toezichthouders en professionals. Niet omdat het moet van de minister, maar omdat we elkaar nodig hebben. Doorzetten is nodig. Die verantwoordelijkheid kunnen we niet uitbesteden.
Ik wens u weer veel leesplezier!
Conny
