Hoe sluit deze organisatiefilosofie aan bij u als mens, als drijfveer voor uw handelen?
“Dit is wie ik ben. Strategie is enerzijds een rationeel proces, maar je moet als bestuurder ook een diepe drijfveer hebben zodat mensen herkennen dat je authentiek bent. Ik had een ernstig verstandelijk beperkte zus en heb gemerkt hoe groot de invloed van zorgorganisaties was op het geluk van mijn ouders, hoeveel pijn zorgorganisaties ouders kunnen doen. Dat heeft mij mede gevormd.”
“Een rode draad in mijn carrière is dat ik constant streef naar gelijkwaardige relaties. Ik ben begonnen als gymleraar en vind dat relaties tussen leraar-leerling en dokter-patiënt veel gelijkwaardiger kunnen. Zo’n relatie is pas zinvol als beide partijen er iets goeds uithalen, als ze van elkaar leren. Co-creatie dus. Wat mij altijd interesseert is de vraag: hoe komt het dat het systeem die relatie frustreert in plaats van ondersteunt? Als mensen bij ons komen solliciteren, dan is dat altijd met de bedoeling om hier goede zorg te leveren. Waarom knappen ze dan toch af? Ik vind dat je vanuit een gelijkwaardige relatie moet denken. Daarom ben ik zeer gemotiveerd om ervoor te zorgen dat ons systeem de relatievorming tussen klant en zorgprofessionals ondersteunt.”
Is dat alleen een kwestie van het systeem veranderen of moeten ook bestuurders en zorgprofessionals zich anders opstellen?
“Het systeem moet veranderen, maar daar zijn bestuurders, zorgprofessionals en ook politici onderdeel van. Ik vind wel dat bestuurders een grote verantwoordelijkheid hebben om na te gaan of hun organisatie de relatie met zorgprofessionals versterkt. Ook moet je als bestuurder continu in de gaten houden of de context waarin zorg moet worden verleend, verandert. Ben je bezig om jouw organisatie klaar te maken voor morgen?”
“Ik merk dat veel bestuurders vooral strijden voor het behoud van hun organisatie. En dat is totaal irrelevant. Je moet je hard maken voor goede zorgverlening over tien jaar. Of jouw organisatie daar een rol in speelt, is uiterst marginaal. Dus ik begrijp ook nooit zo goed waarom iedereen zo heftig reageert als een organisatie failliet gaat. Want de zorgverlening gaat door, alleen de slechte organisatie valt om. Als organisaties failliet gaan, kunnen we zorgverleners een nieuwe context bieden en nieuwe ruimte om te bloeien.”
Zijn er voldoende mensen die een nieuwe context willen creëren?
“Alle bestuurders van ziekenhuizen en organisaties voor verpleging, verzorging en thuiszorg zijn denk ik wel op zoek naar een nieuwe context. Ik vind ze soms te weinig radicaal in die keuze. Van buiten naar binnen denken is echt iets anders dan wat we gewend waren. Ik zie daar nog veel mensen mee worstelen.”
“Ik vind ook dat wij als bestuurders moeten proberen om een meer politiek onafhankelijke koers te varen. Je moet de organisatie niet aanpassen aan een financieringswijze of de wensen van een kabinet, maar belangrijke trends in de maatschappij signaleren en op basis daarvan de organisatie structureren. Je moet in staat zijn flexibel te reageren op stelselwijzigingen.”
Vorig najaar stelde u in een interview: wat automatisering betreft vind ik ons onbewust onbekwaam en naïef onder een steen liggend. Wat moet er gebeuren om de zorg in Nederland digitaal up-to-date te krijgen?
“Er moet een digitale infrastructuur ontstaan waarmee wij patiënten/klanten in staat stellen regie te nemen over hun eigen wereld. Wat het ministerie van VWS met het Informatieberaad goed doet, is standaardiseren, samenhang brengen en regie nemen op dat proces. Kan dat beter? Absoluut, het gaat veel te langzaam, maar het is wel het noodzakelijke fundament.”
“Belangrijk is ook dat we fundamenteel anders gaan nadenken over wat we zorg vinden. We zijn opgevoed met het idee dat de zorg collectief is geregeld, maar mensen hebben dan nauwelijks meer verantwoordelijkheid voor hun eigen leven. We moeten die verantwoordelijkheid terugbrengen en bepalen wat we collectief gefinancierde zorg vinden en wat we op een andere manier in de maatschappij gaan regelen. Hier moeten we veel duidelijker stelling in nemen. Zorg kan niet alle problemen oplossen. Je kunt er bijvoorbeeld geen einde mee maken aan eenzaamheid. Die los je op door mensen geïntegreerd te houden in zinvolle relaties. De zorg kan wel meehelpen om dit soort problemen als maatschappij aan te pakken. In Denemarken is hier een mooi voorbeeld van te vinden. Daar sturen ze geen verpleegkundige naar mensen die eenzaam zijn, maar laten hen een cursus volgen over hoe je weer een sociaal netwerk kunt opbouwen. Hier verwijst de commissie Bos ook naar.”
“Om onze zorg digitaal up-to-date te krijgen vind ik ook dat bestuurders zich moeten realiseren dat de wijze waarop we het nu organiseren, niet houdbaar is. Dat zoveel mensen uitstromen, is een teken aan de wand. Pak dus de handschoen op om met medewerkers de dialoog aan te gaan over hoe we het anders kunnen doen. Want het is niet alleen een CAO-probleem dat we met salarisverhoging kunnen oplossen.”
Welke obstakels komt u tegen op weg naar een andere manier van organiseren?
“Om een systeem te veranderen, heb je heel veel tijd nodig. En ik vind het jammer dat we te veel in de greep worden gehouden van vandaag en elkaar niet stimuleren naar morgen. Vanuit de politiek zijn er steeds weer prikkels om de oude wereld te omarmen in plaats van de nieuwe. Als je een fout maakt, dan krijg je straf en moet je doen wat er gisteren was. Terwijl een fout juist een goed leermoment is, waarop je je moet afvragen: hoe gaan we in het vervolg verder? De behoefte aan controle is extreem groot en daar uitstappen vereist meer dan ik had verwacht. Niet alleen van bestuurders, maar ook van Raden van Toezicht.”
Wat zou u collega-bestuurders willen adviseren?
“Bouw prikkels in bij de competenties van de Raad van Toezicht zodat ze in staat zijn om de transformatie goed te leiden. Niet om goed toezicht te houden op de huidige stand van zaken. Dit betekent dat de dynamiek in een Raad van Toezicht groter dient te zijn dan die nu is. Ik ben nu elf jaar bestuurder bij Sensire en de Raad van Toezicht is in die tijd vier keer van samenstelling veranderd. Zij bekijken steeds wat onze strategie is en welke competenties de Raad van Toezicht nodig heeft om die te begeleiden. Daar stemmen ze de profielen op af. Elke keer als we dat doen, stellen alle bestaande leden zich kandidaat en formeren wij een passende nieuwe raad. We moeten als bestuurder onze verantwoordelijkheid nemen en de organisatie van buiten naar binnen vernieuwen om klaar te zijn voor een digitale wereld. Hierbij hebben we een Raad van Toezicht nodig die ons gunt dat we deze risicovolle stap zetten en in staat is daarop toezicht te houden.”
