Veranderingen in de zorg gaan zo traag? Nee, met die stelling is Maurice van den Bosch, bestuursvoorzitter van het OLVG in Amsterdam, het beslist niet eens. “Bedenk dat we twee jaar geleden nog geen hoofdlijnenakkoord hadden voor de medisch-specialistische zorg en dat productie nog het uitgangspunt was.”
Binnen het huidige zorgstelsel bestaan heel veel mogelijkheden voor vernieuwing, substitutie en kostenbeheersing, stelt Van den Bosch. En het hoofdlijnenakkoord voor de medisch-specialistische zorg, met zijn doelstelling in 2022 voor de ziekenhuizen tot een omzetgroei van nul procent te komen, speelt daarin een sterk sturende rol.
“Laat ik voorop stellen dat er forse uitdagingen liggen om het sneller voor elkaar te krijgen dan het nu lijkt te gebeuren”, zegt hij, “maar laten we wel realistisch blijven. We zien een stijgende zorgvraag, een structureel personeelsprobleem en een influx van zorgtechnologie die verbetering in de zorg mogelijk maakt, maar waarin wel moet worden geïnvesteerd om die te realiseren. We zien dan ook dat nu de grenzen van het systeem worden verkend. Harder werken kunnen we niet meer, dus de oplossing móet zitten in slimmer werken. Daarin hebben we als ziekenhuizen en medische professionals de verantwoordelijkheid om een voortrekkersrol te pakken.”
Verschuiving van kennis
Vanuit zijn positie als medisch specialist – hij is interventieradioloog – weet Van den Bosch waarover hij het heeft als hij stelt dat de ziekenhuiswereld in principe een traditioneel, specialisme-georiënteerd systeem is, gericht op de behandeling van patiënten.
“De technologische ontwikkelingen die een aantal jaar geleden begonnen en die inmiddels in een stroomversnelling zijn gekomen, veroorzaken een verschuiving van kennis van de medisch specialist naar de patiënt. Die patiënt maakt ook zelf keuzes over zijn zorg. Voor de medisch specialist betekent dit dat hij nu voor zijn bestaansrecht naast zijn medisch-inhoudelijke kennis en handelen ook innovatie op zijn netvlies moet hebben.”
De toekomst van het ziekenhuis is krimp volgens de bestuursvoorzitter, een bestaansrecht dat meer specifiek gericht is op acute en complexe behandelingen. De ziekenhuizen moeten zich daarom nu afvragen hoe ze daarmee omgaan en welke vernieuwing ze zelf kunnen brengen. “Als OLVG willen we geen slachtoffer worden van het systeem, dus hebben wij aan de medisch specialisten de vraag voorgelegd: ‘Wat kunnen wij zelf doen?”
Om een faciliterende rol te spelen in het beantwoorden van die vraag, heeft het OLVG een innovatielab opgezet, waarin medewerkers uit alle lagen van het ziekenhuis betrokken zijn bij innovatie. Jaarlijks begeleidt dit lab vijf grote innovaties die het ziekenhuis uit eigen middelen betaalt. Als voorbeeld noemt Van den Bosch de HappiApp voor hiv-patiënten. Die hoeven door deze nieuwe technologie niet meer voor hun routinecontroles naar het ziekenhuis te komen. De app is via mijnOLVG verbonden met het EPD zodat de arts altijd de actuele patiëntdata kent.
Van den Bosch: “De uitvinders worden gesteund door de CMIO en een team van vijf innovatieartsen, die zo’n innovatie in de medische staf brengen, zodat die in het DNA van het ziekenhuis komt.”
Innovaties durven delen
Innoveren vraagt lef en leiderschap, stelt Van den Bosch. “Innovatie is niet veilig”, zegt hij. “Je neemt een risico, want je bent afhankelijk van het draagvlak bij patiënten én de instemming van medewerkers en je weet vooraf niet of je investering iets oplevert. Daarom ben ik er sterk voor innovatie optimaal te benutten en niet alleen binnen ons eigen ziekenhuis, maar ook in het grotere verband van de ziekenhuisgroep van zeven topklinische ziekenhuizen, Santeon. Ons uitgangspunt is dat we een innovatie die binnen een van onze ziekenhuizen succesvol wordt geïmplementeerd allemaal overnemen van elkaar. Dat betekent dat we van elkaar leren en snel kunnen opschalen.”
Als voorbeeld noemt Van den Bosch de Virtual ward voor patiënten met COPD en chronisch hartfalen. “Het OLVG werkt hierin samen met Zilveren Kruis, Cordaan en met de huisartsen in Amsterdam”, vertelt Van den Bosch. “Als we laten zien dat dit werkt, zijn onze zes Santeon-partners bereid het concept over te nemen.”
"Zie je een goed voorbeeld, deel het dan met de rest"
Hij beseft dat deze aanpak succesvol kan zijn omdat de Santeon-partners niet in elkaars adherentiegebieden zitten en dus elkaar niet beconcurreren. “Maar gelet op de enorme uitdagingen waarmee we te maken hebben, ben ik niet zo bang voor concurrentie”, zegt hij hierover. “Ik denk dat de komende jaren juist samenwerking nodig is om die uitdagingen succesvol aan te kunnen. Ik kan me dan ook goed voorstellen dat we ervoor open staan als een ziekenhuis binnen ons adherentiegebied met ons in gesprek wil over zo’n innovatie. Ik merk ook dat partijen elkaar regionaal aan het opzoeken zijn.”
Dat is niet uniek voor Amsterdam en het is bovendien precies wat het ministerie van VWS wil, stelt de bestuursvoorzitter. “Als je bedenkt dat ziekenhuizen twee jaar geleden nog onbegrensd konden groeien, omdat er immers nog geen hoofdlijnenakkoord voor de medisch-specialistische zorg was, vind ik dat ik met recht kan zeggen dat deze ontwikkeling snel op gang is gekomen. Dat akkoord heeft echt gezorgd voor een andere kijk op de inrichting van ons zorglandschap. Ons idee is dat we daarin het lef moeten hebben om de leiding te nemen. In de zorg werken slimme mensen. Zet die dus bij elkaar en laat ze innovaties van elkaar overnemen als die in het belang van de patiënt zijn.”
