Hoe maak je een zorgorganisatie innovatiever en zorg je dat innovaties hun weg naar de praktijk vinden? Dit is de vraag die ons bezig houdt. In dit artikel doen wij verslag van de ervaringen die daar de afgelopen periode mee zijn opgedaan bij GGZ Delfland. (Door Ron Sponselee en Jasper de Haan)
GGZ organisaties zijn professionele bureaucratieën. Innovatie gedijt daarin bij algemene richtlijnen en niet onder gedetailleerde beleidsregels. In dit kader is de door Rogers geïntroduceerde term ‘diffusie’ relevant. Onder diffusie wordt verstaan: een procesmatige en planmatige invoering van vernieuwingen of veranderingen van bewezen waarde met als doel dat deze een structurele plaats krijgen in het handelen.
Ideaaltypisch worden er twee contrasterende benaderingen van diffusie onderscheiden.
Voor het rationele model geldt dat na onderzoek en synthese, disseminatie en diffusie volgen. Er is hierbij duidelijk sprake van een startpunt en aansturing van bovenaf waar de prioriteiten zijn bepaald. Na een succesvolle pilot is de verwachting dat een groeiend percentage van de beroepsgroep of sector een vernieuwing toepast.
Tegenover het rationele model staat dat van het participatiemodel. Hierbij vormen behoeften in de praktijk de drijvende krachten en is het precieze startpunt van een innovatie moeilijk te bepalen. De verandering verloopt incrementeel: stap voor stap. Communicatie en feedback tussen medewerkers in de praktijk zijn bepalend voor het realiseren van de vernieuwingen, die wisselend wordt toegepast.
In de dagelijkse praktijk zien we de spanning tussen de twee modellen in de vorm van tegenstellingen tussen het referentiekader van het management en dat van de professionals.
Daarnaast zien wij twee complicaties bij inzet van ICT. Ten eerste zien wij in de zorgpraktijk nauwelijks voorbeelden van systematisch gefaseerde trajecten: beschikbare software pakketten zijn te vaak het vertrekpunt van de functionele eisen. Een tweede knelpunt is de inflexibiliteit en geslotenheid van traditionele software pakketten. Dat is jammer als je wilt werken volgens het participatiemodel. Er valt namelijk niet zo veel te participeren.
Zowel bij grote als bij kleine projecten ligt de ‘innovatie gap’ dan op de loer. De definitie van innovatie gap is executiefalen bij de verspreiding van een innovatie. In figuur 1 markeren wij in de bekende ontwikkelingsloop van vernieuwingen het moment van falen: de innovatie gap.
“HET VOORKOMEN VAN DE ‘INNOVATIE GAP’ MEER MET SOCIALE DAN TECHNISCHE FACTOREN SAMENHANGT.”
Verklaringsmodel met nadruk op het sociale domein
Vanuit de praktijk denken wij dat het voorkomen van de ‘innovatie gap’ meer met sociale dan technische factoren samenhangt.
GGZ organisaties hebben tegenwoordig een sterke focus op productie en standaardisering van zorgprocessen. Centraal staat een paradox: innoveren vraagt om ruimte voor inefficiëntie en experiment in een op efficiëntie gerichte organisatie. Hiervoor gebruiken wij een referentiekader met in ieder geval drie aandachtsgebieden.
1. Cultuur: Leiderschap dat de wil om permanent te verbeteren uitstraalt. Een veilig klimaat met ruimte voor pionieren en risico’s. Zoek daarin aansluiting bij de rationaliteit en stijl van de medewerkers. Analyseer de context van het team op verandervermogen.
2. Organisatie: Innoveren vergt een duidelijke visie met waardecreatie als leidraad en ruimte voor explorerende activiteiten naast de bestaande exploitatie. Bewust creëren betekent ook het vermogen om de oude af te breken.
3. Techniek: Bewuste fasering bij de ontwikkeling van oplossingen en een methode die innovatie ondersteunt. Voorkom doelverschuiving. Streef naar flexibiliteit en openheid in systemen die stapsgewijze ontwikkeling goed kunnen ondersteunen.
Op basis van hiervan is dit referentiekader voor de diffusie van innovatie in de zorg samengesteld.
Inrichting van een laboratorium bij GGZ Delfland
Op basis van het geschetste referentiekader voerde GGZ Delfland gedurende een jaar een pilot uit bij twee teams in de polikliniek.
Dit was ons ‘laboratorium’, wij vroegen de medewerkers zelf het behandelproces te vernieuwen en te versimpelen. Het gaat om acties in hun invloedssfeer. De geschetste aanpak is nieuw voor onze organisatie. De bevindingen van dit traject zijn de volgende.
- Er komen veel ideeën los als je medewerkers vraagt wat beter en anders kan. Waarde voor de cliënt als richtsnoer is daarbij een onontbeerlijk hulpmiddel.
- ICT vraagstukken zijn taai en liggen al snel buiten de invloedssfeer van één team. Oplossen van deze knelpunten blijkt binnen onze ICT context een langdurig proces. Echter deze ervaring is wel waardevol.
- De projectleiding moet de invloedsfeer van het project goed aanvoelen en daarover in gesprek zijn. Te late ontdekking van de grens heeft negatieve gevolgen voor het veranderproces.
- Er worden bescheiden procesverbeteringen voorgesteld, geen radicaal andere of disruptieve werkwijze. Het doorvoeren van deze verbeteringen werkt zeer motiverend, ook als opmaat tot meer. In de beginfase is een actief boegbeeld in het team voor het succes van de verandering essentieel. • Het praktisch benaderen van innovatie, zonder dat te veel te organiseren blijkt een lastige opgave. In het begin van het project was er bij beide teams een periode van verwarring over de bedoeling, deels hoort dit er bij.
- Oude patronen zijn ook voor management & de projectleiding hardnekkig, de focus op resultaat in plaats van het proces maakt balans tussen begeleiden vs. sturen lastig.
Ook het verschil tussen loslaten vs. laten zwemmen moesten wij leren.
Tot slot de constatering dat de dynamiek in de twee teams verschilde. Enerzijds kan dit komen door het leereffect van het project: het tweede team startte later en de begeleiding is op iets andere wijze georganiseerd. Anderzijds verklaren wij dit uit verschillen in vertreksituatie van de teams.
Inzichten vertaald in model en praktijk
Als organisatie moeten wij de processen die een effectieve bottom-up verandering op gang brengen en vooral in stand houden nog beter leren toepassen. Wij constateren twee fasen: voorafgaande aan de voorgenomen innovatie, is er een fase van unfreezing en leren veranderen.
Voor ons betekent dit concreet twee zaken:
- Het meenemen van de lessen vanuit het ‘laboratorium’ naar een organisatie brede omwenteling die we hebben ingezet in het kader van onze meerjarenstrategie.
- Starten van een traject waarin medewerkers bottom-up innovaties aandragen en uitvoeren. Deze ontwikkeling is geleidelijk. Deze worden in herhalende cycli uitgevoerd. Sommige trajecten zijn succesvol en andere niet. Dit moet bijdragen aan een steeds succesvoller sprong over de ‘innovatie gap’.
