Om onderstaande en alle andere premium artikelen te lezen, moet u inloggen of een account aanmaken.
U kunt nog {free_articles_left} premium artikel gratis lezen. Om meer premium artikelen te lezen, moet u inloggen of een account aanmaken.
De zorg is een complexe wereld met complexe zorgen. Digitale transformatie helpt ons om een toekomstbestendige zorg te bouwen. Die transformatie, verandering dus, moeten we samen inzetten. Daarvoor hebben we een stip op de horizon nodig, net als helderheid in rollen, goede relaties en inbreng van professionals. Vanuit mijn ervaring met verandermanagement draag ik als directeur Informatiebeleid van VWS graag bij aan deze verandering.
Even voor de goede orde: digitale transformatie is iets anders dan digitalisering. Met digitalisering wordt bijvoorbeeld het digitaal maken van een analoge toepassing bedoeld. Dat vraagt om een projectmatige aanpak. Bij digitale transformatie is technologie een hulpmiddel om het doel, in dit geval een toekomstbestendige zorg, mogelijk te maken. Dat vraagt om een veranderkundige aanpak. Want digitale transformatie verandert bestaande processen in organisaties. En dat betekent dat mensen in de zorg moeten mee veranderen. De vraag is dan ook: hoe krijgen we bestuurders, zorgverleners en patiënten mee in deze digitale transformatie?
De laatste jaren vraagt het zorgveld de overheid om regie te nemen in de beweging van de digitale transformatie. Dat doen we graag. Dat VWS regie neemt, betekent dat we keuzes moeten maken als dat nodig is. Op landelijk niveau doen wij dat. Op organisatieniveau moeten bestuurders dat doen, met het oog op de grotere beweging.
Net als bij elke andere verandering is het ook bij de digitale transformatie in de zorg cruciaal dat we weten wat we willen bereiken. Gelukkig is iedereen in de zorg het hierover eens: we willen de zorguitdagingen – zoals de groeiende en complexer wordende zorgvraag en de tekorten op de arbeidsmarkt – gezamenlijk het hoofd bieden.
In het zorgveld dat zich uitstrekt van patiënt tot beleidsmaker is dat gemakkelijker gezegd dan gedaan. Het is onmogelijk om meer dan 396.000 zorgverleners1, een veelvoud aan patiënten/burgers, én bestuurders afzonderlijk bij de gezamenlijke koerswijziging te betrekken.
VWS zit daarom vaak in eerste instantie met koepelorganisaties om tafel, zoals in het Informatieberaad Zorg of het IZA-overleg. Hier spreken we goed af wat ieders rol en verantwoordelijkheid is. Zodat we elkaar daarop kunnen aanspreken, en zodat iedereen goed weet wie waarvoor staat. Daarna volgen er gesprekken, luisteren we naar elkaars ‘voors en tegens’ en vinden we elkaar. Dat klinkt makkelijk, maar dit is waar het in verandertrajecten vaak fout gaat.
Vanuit de Nationale Visie en Strategie (NVS), waarin wij samen met het zorgveld het toekomstbeeld voor het gezondheidsinformatiestelsel in Nederland tot 2035 uitwerken, hameren we steeds op het belang van eenheid van taal. Als alle zorgverleners eenduidig gezondheidsgegevens opschrijven, kunnen zorgverleners en burgers elkaar in het behandelproces begrijpen. Voor de gedragsverandering waar de digitale transformatie om vraagt, is eenheid van taal ook cruciaal. Bedoelen we hetzelfde bij bepaalde begrippen?
Probeer veranderingen ook niet te groot te maken. Elke verandering in de zorg raakt patiënten en zorgverleners. Maak kleine stapjes en pak ook niet direct het moeilijkste onderdeel. Elk stapje is een succesje dat je dichter bij het gezamenlijke doel brengt. Grote veranderingen plan je niet van vandaag op morgen. Die vragen om wendbaarheid in je organisatie. Wees dus flexibel en geef soms ruimte voor een omweg.
Soms is een organisatie te groot of te klein om flexibel te kunnen zijn. In een universitair medisch centrum bijvoorbeeld werken algauw zo’n 8.000-19.000 mensen2. Zo’n organisatie is als een olietanker: die verander je niet zomaar van koers. In je aanpak moet je rekening houden dat je soms maar een paar graden kan bij sturen. Anderzijds kunnen kleinere organisaties kampen met geld-, kennis- en capaciteitsvraagstukken die koersveranderingen blokkeren.
Ik roep daarom iedereen op om niet alleen te kijken naar de eigen koers, maar om steeds de zorgbrede koers voor ogen te houden. Dat betekent voor grote zorgorganisaties bijvoorbeeld dat ze kunnen kijken hoe hun kennis de kleinere organisaties in de regio kan helpen. En voor kleine organisaties dat ze hulp van grote organisaties in de regio zoeken en accepteren.
Dat ‘samen doen’ wordt steeds meer een gedragen idee. En dat is belangrijk als het gaat om gedragsverandering. Want om de digitale transformatie mogelijk te maken, moeten we echt anders gaan denken. Noem het ‘over je eigen schaduw heen stappen’ of ‘vertrouwen hebben in elkaars goede wil en kunnen’.
Veranderen doe je niet óver mensen heen, maar mèt de mensen voor wie de verandering voelbaar is. Probeer dus de professionals in je organisatie zoveel mogelijk mee te laten denken over wat de beste verandering is en wat dat betekent voor de zorgpaden en werkprocessen. In hun werk zijn zij de expert. Organiseer dat iedereen partner in crime wordt. Dan is de transformatie niet iets wat mensen overkomt, maar iets waarvan ze onderdeel zijn.
Weerstand is een logische reactie op verandering. Onderzoek waar weerstand vandaan komt en hoe je die kunt ombuigen naar een meer positieve houding. Misschien zijn mensen bang dat ze hun baan of positie kwijtraken, of dat hun werk inhoudelijk minder leuk wordt. Of misschien hebben ze in hun privéleven te maken met negatieve veranderingen, waardoor ze in hun werk ook minder openstaan voor verandering. Mensen zijn niet per definitie tegen verandering. Om te veranderen, moet er duidelijk zijn wat de consequenties zijn zodat mensen dat kunnen begrijpen en accepteren.
Veranderingen lopen vaak stroef, omdat we elkaar niet snappen of niet willen snappen. Besef dat elke partij in de zorg andere problematiek heeft en dus een andere veranderkundige benadering behoeft. Neem het IZA Uitvoeringsakkoord gegevensuitwisseling, onlangs ondertekend door partijen uit het zorgveld. Dat kwam niet zomaar tot stand. Een paar partijen waren eerst tegen. Dan kun je de hakken in het zand zetten en stug doorgaan, maar je kunt jezelf ook de vraag stellen: waarom is die andere partij eigenlijk tegen? En waarom begrijp ik dat niet?
Alleen al die grondhouding maakt veel uit voor hoe verdere gesprekken verlopen. Dat wil niet zeggen dat iedereen het met je eens moet zijn. Het gaat erom dat je oog hebt voor elkaars motieven en dat je elkaar snapt, zodat je een gezamenlijke wil ontwikkelt en zo het gezamenlijk belang voorop kan stellen. Dan komt de rest vanzelf.
