Méér zorg is niet automatisch betere zorg; harder werken is geen antwoord op de groeiende schaarste aan zorgprofessionals. Volgens Miriam Vollenbroek-Hutten, bestuurder van Medisch Spectrum Twente (MST) en wetenschapper op het snijvlak van zorg, technologie en innovatie, is het tijd om de zorg fundamenteel anders te organiseren. Het ziekenhuis van de toekomst is wat haar betreft niet per definitie groter, maar slimmer georganiseerd: complexe zorg waar nodig en zoveel mogelijk zorg dicht bij de patiënt, thuis of in de wijk. De stip op de horizon is helder: in 2050 moet het niet meer gaan over zorg binnen of buiten het ziekenhuis, maar over een goed georganiseerd netwerk rond de patiënt. Technologie en data spelen daarin een belangrijke rol, waarbij innovatie begint bij hoe de zorg anders kan worden ingericht. Juist daar gaat het volgens de MST-bestuurder nog te vaak mis: Nederland heeft genoeg bewezen innovaties, maar worstelt met de praktische implementatie. Lees haar pleidooi voor technologie die de professionals ontlast en diagnostiek slimmer maakt en tegelijkertijd ruimte creëert voor menselijke aandacht.
U pleit voor een fundamenteel andere manier van zorg organiseren. Wat moet er volgens u verdwijnen uit de huidige ziekenhuiszorg om ruimte te maken voor die toekomst?
“Wat er in mijn ogen zou moeten verdwijnen, is de vanzelfsprekendheid waarmee we er in onze maatschappij vanuit gaan dat méér zorg altijd ook bétere zorg betekent. En we moeten ook vooral afscheid nemen van de dingen die we dubbel doen.”
“We hoeven niet alles binnen de muren van het ziekenhuis te organiseren. Ik vind dat we de ziekenhuizen moeten gebruiken voor de hoogcomplexe technische zaken, en dat we de dingen die daar onder hangen, buiten het ziekenhuis moeten organiseren: dichter bij de patiënt en ook samen met regionale netwerken. We hebben de neiging in de zorg, met alle vragen die op ons afkomen, te denken dat we nog maar eens wat tandjes bij moeten zetten en harder moeten gaan werken. Ik denk dat harder werken niet de oplossing is. We moeten echt anders gaan werken, en dat vraagt om fundamenteel anders gaan denken en anders organiseren.”
De beweging die u schetst, vraagt om samenwerking tussen MST, ZGT, Universiteit Twente, bedrijven, onderwijs en andere partners. Waar ligt voor u de grens tussen samenwerken in het regiobelang en het opgeven van autonomie van een ziekenhuis?
“Ik denk dat autonomie geen doel op zich is. Je hoeft als ziekenhuis niet alles zelf te doen, maar kunt daarnaast toch wel verantwoordelijk blijven. Waar bij mij de grens ligt, is als de kwaliteit en de toegankelijkheid van de zorg voor de patiënten in het geding komt; als de professional moet afstappen van de standaarden, of niet meer kan voldoen aan de eed die hij heeft afgelegd. Ik denk dat je veel zaken, organisatiestructuren, ondersteunende diensten etc. samen kunt organiseren, en ik vind dat het regiobelang voor het organisatiebelang gaat, maar nooit voor het patiëntenbelang. Zorg gaat om mensen met een hulpvraag, vanuit een kwetsbare situatie. De kwaliteit daarvan mag nooit worden opgeofferd aan organisatie- of samenwerkingsbelangen.”
U bent van oorsprong wetenschapper en bent vanuit onderzoek steeds dichter tegen de bestuurlijke praktijk aangekropen. Wat heeft de wetenschap u geleerd over leiderschap?
“Om altijd leergierig te zijn en om niet zomaar uit te gaan van aannames maar alles te willen staven met feiten. Het heeft me bovendien geleerd dat het zinvol is om open te staan voor kennis vanuit andere disciplines. Leiderschap vraagt om soortgelijke principes. Bij goed leiderschap gaat het ook over luisteren naar verschillende perspectieven en over keuzes maken. Wat ik gezien heb als bestuurder, is dat het aanleveren van bewijs van aantoonbare verbeteringen niet automatisch leidt tot veranderen. Als wetenschapper denk je dan: ‘Maar dit is toch bewezen effectief, waarom pakt de zorg het dan toch niet op?’ Ik zou de wetenschap willen uitdagen om onderzoek veel meer vanuit de praktijk te gaan opzetten. Dus minder vanuit de spreekwoordelijke studeerkamer, maar meer vanuit het veld. We moeten meer toe naar real world evidence.”
“Als bestuurder neem je ondanks een mate van onzekerheid toch besluiten, en dat vond ik (als wetenschapper) eerst best ingewikkeld. Je ziet ook dat timing, belangen, personen en haalbaarheid echt wel een rol spelen bij de besluiten die je neemt. Dus het gaat om veel meer dan om bewijsvoering. Kortom: de werelden verschillen van elkaar, maar de combinatie van de twee zorgt voor verrijking.”
Uw carrière draait sterk om het verbinden van werelden: wetenschap, technologie, onderwijs en zorg. Wat staat die verbinding in de weg?
“Er is vaak nog een kloof tussen ontwikkeling en toepassing. Technologie kan heel briljant zijn, maar toch niet inzetbaar in het zorgproces blijken te zijn. Of de wetenschap kan heel overtuigend bewijs leveren, maar heeft onvoldoende rekening gehouden met of en hoe dat in de zorgpraktijk valt te implementeren. Ook kunnen de verschillende partijen te veel gevangen zitten in hun eigen waarheidsbeeld, waardoor de slag van ontwikkeling naar toepassing niet gemaakt wordt. We hebben dus eigenlijk geen innovatieprobleem maar een implementatieprobleem. Waar ik in dit verhaal juist wel een kans zie, is de positie van het onderwijs. Dat zie ik een beetje als de heilige graal. Daar kunnen de professionals worden opgeleid die de werelden beter met elkaar kunnen verbinden.”
“Dus wanneer wij mensen opleiden zoals de technisch geneeskundigen bijvoorbeeld, die de verbinding kunnen maken tussen de werelden, dan kunnen we een grote stap vooruit maken. Want dan leren we de mensen om elkaars taal te spreken, en dat is waar het nu vaak mis gaat. Mijn aandeel hierin is om binnen het MST die technisch geneeskundigen de ruimte te geven om met innovatie aan de slag te gaan, zoals ook de technisch verpleegkundigen, zodat mensen daadwerkelijk met één been in de zorg en met het andere been in de innovatie kunnen werken. Dat begint allemaal bij het uitspreken van ieders betrokkenheid in een position paper, waarin je met elkaar kiest voor een gezamenlijk inspanning voor een innovatieve toekomst.”
U spreekt over het ziekenhuis van de toekomst als ‘een beweging naar fundamenteel andere zorg’. Wanneer wist u voor het eerst: dit moet echt anders?
“Er was niet zozeer één vast moment of omslagpunt. Ik heb veel onderzoek gedaan waarbij ik technologie via trials, ook in Europese projecten, kon aantonen bewezen effectief te zijn voor de zorg, en echt toegevoegde waarde te leveren voor de patiënt. Maar als ik dan in de collegezaal vroeg wie deze technologie herkende vanuit toepassing in de praktijk, dan stak nooit iemand een vinger op. Toen dacht ik: hier doen we iets fundamenteel niet goed. En daar wilde ik echt iets aan gaan doen.”
Twente wil richting 2050 de productiviteit in de zorg met een factor tien verhogen. Indrukwekkend, maar ook bijna een industriële doelstelling. Als u patiënt zou zijn, zou u dan vooral blij worden van een tien keer zo productief ziekenhuis - of vreest u dat efficiëntie het nieuwe leidende principe in de zorg wordt?
“Als patiënt wil je natuurlijk niet de boodschap krijgen dat je ziekenhuis de contacttijd tien keer korter maakt. Wat je eigenlijk wil, is dat het zorgsysteem dat schaarste kent, waarbij menskracht onze grootste schaarste vertegenwoordigt, wel meer gezondheid en kwaliteit van leven kan genereren. We staan dus voor de uitdaging om dat voor elkaar te krijgen met minder menskracht. Het is voor mij dan ook echt geen kale efficiëntiedoelstelling. Dus niet nog harder werken, de consulttijd verkorten, of de menselijke aandacht wegbezuinigen, maar wel processen automatiseren waar dat mogelijk is, diagnostiek slimmer maken en professionals meer ondersteunen met technologie. Er zijn veel andere sectoren die dat al heel goed hebben gedaan, terwijl wij dat in de zorg veel minder oppakken.”
Hoe komt dat volgens u?
“Bij ons gaat het om mensen en om gezondheid, en dat is natuurlijk wat anders dan bijvoorbeeld een reisorganisatie. Alles is erop gericht om de reis voor de klant zo soepel mogelijk en zonder wachtrijen te laten verlopen. Maar dat laatste geldt ook voor de zorg, want daar wil je ook geen wachtlijsten. Dus ook wij moeten gaan onderzoeken hoe we de reis van de patiënt zo soepel mogelijk kunnen inrichten met behulp van innovatietechnologie. We zijn er binnen de zorg blijkbaar te weinig aan gewend om vanuit de verbeelding van de cliënt te kijken. Daar moeten we echt in gaan veranderen. We moeten onderzoeken waar processen anders georganiseerd kunnen worden en bijvoorbeeld geautomatiseerd kunnen verlopen en op welke momenten er daadwerkelijk contact nodig is.”
“Bottomline voor mij is wel dat efficiëntie nooit ten koste mag gaan van de menselijke maat, en dat de sociale functie van het ziekenhuis overeind blijft. Als jij zorg nodig hebt ben je kwetsbaar, dan heb je onzekerheden en dan heb je mensen nodig: dat zal een machine nooit kunnen vervangen. Dat dat onder druk staat door de schaarste aan mensen is evident, dus we moeten onderzoeken hoe we de zorg kunnen gaan vormgeven zonder de menselijke maat te verliezen.”
“Als ik meega in de verbeelding van die cliëntreis, zie ik nog veel administratieve handelingen bijvoorbeeld die door technologie kunnen en moeten worden overgenomen. Het zou bijvoorbeeld niet meer nodig moeten zijn dat de verpleegkundigen die zich de benen onder het lijf vandaan lopen, nog zoveel tijd kwijt zijn aan het invoeren van data in het EPD. Als dat geautomatiseerd kan worden, komt er ruimte voor echt patiëntencontact.”
Kunt u een voorbeeld noemen van een stap waarbij die menselijke maat het uitgangspunt c.q. verbeterdoel was?
“We zijn niet meer gebonden aan papieren dossiers en hebben inmiddels veel meer informatie over, vanuit en voor de patiënten om betere zorg te kunnen leveren. Daarbij zie ik hele mooie bewegingen, waarbij we met de patiënten in gesprek gaan om beslissingen te nemen over behandelingen; over het wel of niet behandelen en de grens van behandelen. Met name als het gaat om ernstige ziekten of patiënten in hun laatste levensfase, blijkt deze benadering van enorme toegevoegde waarde. Voorheen deden we dat niet en bleven we maar behandelen, terwijl door deze benadering is gebleken dat iets juist niet meer behandelen voor de patiënt een enorme waardetoevoeging kan zijn.”
“Een mooi voorbeeld hiervan is onze hybride zorg, waarbij we mensen monitoren, al dan niet op afstand. Aanvankelijk waren er twijfels over het verliezen van de menselijke maat. Nu lijkt dat doordat de patiënt meer inzicht krijgt in zijn eigen gegevens, hij beter geïnformeerd is, en er veel minder (onnodige) telefoontjes worden gepleegd, waardoor de professional minder belast wordt. Daarnaast blijkt de patiënt zich veel veiliger te voelen door deze werkwijze, omdat hij weet dat hij goed in de gaten wordt gehouden.”
Veel zorginnovaties stranden in pilots en proeftuinen. Waarom is het volgens u zo moeilijk om bewezen technologie daadwerkelijk onderdeel te maken van de dagelijkse zorg - en wat gaat Twente daarin anders doen?
“Het is niet zo dat de technologie niet werkt. Wat we te veel gedaan hebben, is dat we bij losse technologietoepassingen in de ontwikkelfase onvoldoende aandacht hebben gegeven aan wat de toepassing zou gaan betekenen voor bijvoorbeeld het ICT-landschap. Maar ook wat het zou betekenen qua bekostiging, qua verandering van het zorgproces en qua vaardigheden van de zorgmedewerkers, etc. Er moet dus veel meer oog zijn voor de sociale context en de omgeving.”
“Wat we in Twente anders gaan doen met het ziekenhuis van de toekomst is veel meer samenwerken, vanaf het begin. Werken vanuit de zorgbehoefte en de zorgpotentie, samen met de ontwikkelpartijen, waarbij we ook meteen aandacht hebben voor het zorgen voor een goede landingsbaan. Dat betekent veel voor ons als ziekenhuis. We krijgen namelijk een andere rol. Naast zorgverlener worden we ook onderdeel van de waardeketen van de ontwikkelaar. Dankzij die samenwerking tussen investeringen, mensen en inhoud beweeg je in dezelfde richting en is de kans van slagen optimaal. Voor de totstandkoming van het ziekenhuis van de toekomst zijn er drie essentiële componenten vereist: een adequate data-
infrastructuur, focus op de pilaren voor de medische technologie (zoals AI en robotica), en een goed functionerend ecosysteem (samenwerking met kennisinstellingen, onderwijs, bedrijfsleven, overheid).”
Technologie wordt vaak gepresenteerd als antwoord op het personeelstekort. Maar bestaat het risico dat we daarmee vooral proberen een organisatorisch probleem technisch op te lossen? Waar overschatten we technologie?
“Ik zie hierbij wel het reële risico. Als we het zorgproces anders willen ontwerpen en een versnippering willen tegengaan, dan is technologie niet de oplossing. Dus ik denk dat we de inzet van technologie overschatten als we dat niet verbinden met het reorganiseren en herontwerpen van onze zorgprocessen. Je moet bovendien niet de illusie hebben dat technologie altijd de oplossing kan brengen. Soms kan het besluit ook zijn om iets juist niet meer te doen. Je moet kritisch kijken naar waar technologie de enabler is en waar niet.”
Waar ligt voor u de grens tussen zorg die digitaal kan en zorg die je nooit zou moeten digitaliseren?
“Dit raakt mijn betoog over de menselijke maat. Wat je niet wil, is dat de mens niet meer gezien wordt. Dus met name in situaties die complex zijn, en als het om vertrouwen en kwetsbaarheid vraagt. Maar ook: niet elke patiënt kan iets met technologie, en dan moet de mogelijkheid tot een andere vorm van zorgverlening openblijven.”
Als patiënten straks veel vaker thuis worden gemonitord, verandert ook de relatie tussen patiënt en ziekenhuis. Wat vraagt dat volgens u van zorgprofessionals - en misschien nog wel meer van patiënten zelf?
“De zorgprofessional van nu bekijkt de patiënt en zegt: ‘Kom over drie maanden maar terug voor een nieuwe update’. Op het moment dat je thuis gaat monitoren, zie je dat dit feitelijk een achterhaalde manier van werken is. Want als het goed gaat, hoef je de patiënt in principe niet te laten langskomen. Dankzij de data kun je op elk moment bepalen of de patiënt gezien moet worden. Dat vraagt van de zorgprofessional ook een persoonlijke inschatting of hij al dan niet kan afwijken van wat de data laten zien. Voor de patiënt betekent thuismonitoring dat hij minder vaak de weg naar het ziekenhuis hoeft af te leggen en altijd beschikt over een veelheid aan informatie. Daardoor heeft hij de mogelijkheid om veel meer als partner in het zorgproces te fungeren.”
Als bestuurder moet u voortdurend balanceren tussen ambitie en realiteit: budgetten, regelgeving, medewerkers, patiëntveiligheid en weerstand tegen verandering. Waar bent u zelf het meest ongeduldig over?
“Als bestuurder moet je soms echt wel op je handen zitten vanwege het verschil tussen dat wat je vanuit de wetenschap al hebt ontdekt, en de tijd die het kost om het in praktijk te brengen. Tegelijkertijd ben ik me er ook heel erg van bewust dat die tijd nu eenmaal nodig is om een organisatie mee te nemen in een verandering of nieuwe toepassing. Vertragen betekent dus soms ook versnellen. Neemt niet weg dat het mijn ongeduldigheid triggert en dus wat van mijn ‘bestuurlijke lenigheid’ vraagt.”
“Wat me hierbij helpt, is het vermogen om te luisteren naar elkaars wereld en om open te staan voor andere denkbeelden. Daarnaast ook het vermogen om andere mensen ervan te overtuigen dat stilstand betekent dat er geen vooruitgang is, en om de mensen om je heen te verzamelen die daar ook zo in staan. Bestuurlijke aandacht is bovendien cruciaal in dit hele verhaal. Zonder bestuurlijke back-up krijg je geen veranderingen van de grond.”
Stel dat we u in 2050 opnieuw interviewen. Welke verandering in de zorg zou u dan het liefst gerealiseerd zien — en waarvan zou u hopen dat patiënten zeggen: “Waarom deden we dit vroeger eigenlijk zo?”
“Wat ik heel erg hoop, is dat we dan niet meer spreken over zorg binnen of buiten het ziekenhuis, maar dat we dan spreken over de zorg die rondom de patiënt goed is georganiseerd, in samenhang. Dat dan het netwerk van expertise rond de patiënt een feit is, die de patiënt optimaal ondersteunt in zijn zorgproces, dicht bij huis als het kan en in het ziekenhuis alleen als het echt moet.”
“De boodschap die ik wil uitdragen, is dat de zorg zichzelf de tijd moet gunnen om in een continu proces te kijken naar vernieuwing, ondanks de waan van de dag. Dat we naar de toekomst blijven kijken en daarop blijven acteren. Ik besef dat dat veel lef en moed vraagt, want er zullen soms wat heilige huisjes omver moeten worden geschopt, maar ik gun het ons dat we dit aangaan met elkaar. Bovendien zou ik als belangrijke boodschap willen meegeven dat we alsjeblieft stoppen met al die pilots op afzonderlijke eilandjes, maar dat we dingen van elkaar leren en trots zijn op wat er door collega’s is opgepakt. Durf te vertrouwen op elkaars bevindingen en deskundigheid en kies voor een lerende en transparante houding. Dat is voor ons echt de succesfactor gebleken.”
Ziekenhuis van de toekomst: van ziekenhuis naar hightech zorgnetwerk
Het Medisch Spectrum Twente werkt ambitieus aan het ziekenhuis van de toekomst. Dit wordt niet zozeer een groter ziekenhuis, maar een hightech centrum voor de zorg die daadwerkelijk in het ziekenhuis nodig is. Veel andere zorg verschuift naar de patiënt thuis, digitaal of naar de wijk.
Technologie en data vormen daarbij de verbindende factor, waardoor onder andere diagnoses sneller kunnen worden gesteld en patiënten steeds vaker op afstand kunnen worden gevolgd. Alleen wanneer fysieke aanwezigheid noodzakelijk is, komt de patiënt naar het ziekenhuis. Daarmee ontstaat ruimte voor complexe behandelingen én voor persoonlijk contact.
Twente wil deze transitie niet beperken tot losse innovatiepilots. Met een regionale investering van ruim 3 miljoen euro zetten zorginstellingen, kennisinstellingen en technologiebedrijven in op toepassing en opschaling van medische technologie. De regio beschikt daarvoor over een breed ecosysteem, waarin onder meer Medisch Spectrum Twente, Universiteit Twente, FME, Saxion, ROC Twente, ZGT en technologiebedrijven samenwerken. Nieuwe technologie wordt direct in de praktijk ontwikkeld, getest en gevalideerd.
Het ziekenhuis van de toekomst is meer dan een gebouw of een verzameling digitale toepassingen. Het staat voor een fundamenteel andere organisatie van zorg: specialistische zorg centraal waar het moet, zorg dichtbij waar het kan, en technologie als middel om kwaliteit en toegankelijkheid ook bij toenemende schaarste te behouden.
