Weinigen begrijpen de culturele, strategische en praktische realiteit achter het succes of falen van digitale gezondheidszorg en AI-implementatie zo goed als Dr. Mehdi Khaled – arts, gevestigd in Oostenrijk, en wereldwijd expert in digitale gezondheidszorg met meer dan 25 jaar ervaring in 40 verschillende zorgsystemen.
In dit interview met ICT&health deelt hij zijn unieke inzichten als insider in wat écht nodig is om digitale transformatie in de zorg te laten slagen, van beleid en infrastructuur tot leiderschap en cultuur.
U hebt in veel regio's met verschillende culturen gewerkt, waaronder gezondheidszorgculturen. Hoe beïnvloeden culturele verschillen het succes of falen van digitale gezondheidszorgimplementaties in verschillende delen van de wereld?
Het is interessant dat culturele contexten zelden in aanmerking worden genomen bij het vergelijken van gezondheidszorgsystemen en hun moderniseringsinspanningen. En hoewel mislukkingen op het gebied van digitale gezondheidszorg om verschillende redenen slecht gedocumenteerd blijven, komt het door AI versterkte ‘lawaai’ van digitalisering voornamelijk uit twee delen van de wereld: de VS en het Midden-Oosten. De eerste is een individualistisch systeem dat nog steeds enkele van ‘s werelds meest 'niet-benijdenswaardige’ gezondheidsindicatoren produceert, en de tweede is een magnifieke investerings- en marketingmachine die nog geen tastbare impact van zijn digitaliseringsinspanningen heeft laten zien. Ondertussen hebben de gezondheidszorgsystemen in Scandinavië (EU), Oost-Azië en Australië grote vooruitgang geboekt, zonder veel ophef.
Aziatische samenlevingen zijn diepgeworteld in confucianistische waarden, die sterk gemeenschapsgericht en communaal van aard zijn. “Als mijn gemeenschap slaagt, slaag ik ook” is een veelvoorkomende modus operandi in Aziatische culturen. Dit stimuleert niet alleen de acceptatie en impact van digitale gezondheidsinterventies, maar benadrukt ook het belang van preventie en de digitaliseringsinspanningen die dit ondersteunen. Dat is een aanzienlijke ‘verdubbelaar’. De National Step Challenge van Singapore, die in 2017 werd gelanceerd als onderdeel van het ‘War on Diabetes’-programma, is een groot succes geworden. Omgekeerd zijn westerse culturen zeer individualistisch en, met uitzondering van de Scandinavische landen, blijft de acceptatie van digitale gezondheidsprogramma's op grote schaal in Europa en de VS consequent achter bij de verwachtingen.
Bovendien zijn de sociale belemmeringen voor de uitvoering van gezondheidsbeleid en digitale gezondheidsinitiatieven van de overheid in het Oosten veel kleiner dan in het Westen. Wanneer dit beleid op de juiste manier wordt ontworpen en tijdig wordt uitgevoerd, kan het de tijd die nodig is om de impact van digitale gezondheidsinterventies te realiseren aanzienlijk verkorten. Bij een slecht ontwerp lijden zowel het vertrouwen van het publiek als de acceptatie eronder. Het debacle rond het opt-in/opt-out-beleid van Australië met betrekking tot persoonlijke gezondheidsdossiers heeft het land tussen 2012 en 2016 in een nationale crisis op het gebied van digitale gezondheidszorg gestort. Het blijft een van de beste voorbeelden van hoe je geen digitaal gezondheidsbeleid moet ontwerpen. Maar gelukkig heeft Australië snel van die fouten geleerd en enorme sprongen gemaakt, waardoor het land in het afgelopen decennium 25 jaar vooruit is gestreefd op de meeste van zijn collega's.
Tot slot is mijn persoonlijke observatie dat, afgezien van de culturele dimensie, het digitaliseren van een reeds geavanceerd gezondheidszorg- en sociaal systeem een aanzienlijk grotere impact heeft bij een lagere investering en in minder tijd. Het uitrollen van een mengelmoes van gezondheidstechnologieën in een slecht presterend en gebrekkig systeem leidt daarentegen bijna altijd tot een dure, digitale uitbreiding van middelmatigheid. Het gaat om de volwassenheid en het vermogen van de actoren in een gezondheidszorgsysteem om met vooruitgang en technologie om te gaan, evenals om de cultuur rondom hen.
Kunstmatige intelligentie is een snelgroeiend onderwerp in de gezondheidszorg. Hoe verschilt de perceptie en acceptatie van AI in de gezondheidszorg vanuit mondiaal perspectief tussen regio's als Europa, Noord-Amerika, het Midden-Oosten en Azië?
De komiek Russell Peters zei ooit: “Ik creëer geen stereotypen, ik zie ze alleen!” (lacht) - dus ik baseer mijn antwoord op waargenomen gedrag.
AI in de gezondheidszorg is al tientallen jaren een academisch speelveld. De technologische doorbraak van 2022 heeft de toepassingen ervan in zowel klinische als niet-klinische omgevingen versneld en uitgebreid. Tegenwoordig wordt de AI-agenda, zowel in de gezondheidszorg als daarbuiten, grotendeels aangestuurd door Tech-multinationals die producten willen verkopen en snel winst willen maken. Vergeet niet dat het succes van een technologiebedrijf wordt afgemeten aan zijn omzet, marges en groei. Verkoopmedewerkers worden niet gestimuleerd op basis van ‘ethiek’. Het is dus gemakkelijk te begrijpen waarom veel van deze bedrijven zich niets aantrekken van de ethische grenzen van hun technologie.
Degenen die denken dat ze dat wel doen, hebben hallucinaties, om hun eigen terminologie te gebruiken. De techno-politiek die het Amerikaanse establishment omkadert, geeft steeds meer de voorkeur aan de financiële belangen van techreuzen boven het algemeen welzijn. China volgt een andere formule, maar het resultaat is in principe hetzelfde: Big Tech wint altijd. Europa zit tussen twee vuren in en worstelt nog steeds met het vinden van een evenwicht tussen het reguleren van AI in de gezondheidszorg en het vinden van een concurrentievoordeel. De investeringen in AI in het Midden-Oosten worden duidelijk aangevoerd door Saoedi-Arabië en de Verenigde Arabische Emiraten, niet in de laatste plaats onder invloed van Amerikaanse lobby. Sommigen zien Saoedi-Arabië vandaag de dag als een rivaal van Silicon Valley wat betreft ambitie, maar niet helemaal wat betreft visie of capaciteiten.
Er is nog steeds te veel AI-ruis en -stof in de gezondheidszorg. De jury is nog steeds aan het beraadslagen als het gaat om praktische, impactvolle toepassingen op grote schaal, en nog meer als het gaat om een grootsere visie die de verouderde informatiestructuren in de gezondheidszorg moderniseert, wat AI nu vereist. We hebben te maken met een gloednieuwe technologie die ons allemaal heeft verrast, net toen we nog worstelden met half kapotte datastructuren en decennia oude architecturen in de gezondheidszorg.
Momenteel lijken het begrip, de perceptie, de verwachtingen en de impact van AI in de gezondheidszorg op verspreide atollen in de Stille Zuidzee. Alleen de tijd zal leren of ze naar elkaar toe groeien of verder uit elkaar drijven.
Als ziekenhuizen u als consultant inschakelen en vragen: “Waar moeten we beginnen met AI?”, wat is dan uw gebruikelijke antwoord en hoe beoordeelt u of ze er klaar voor zijn?
Simon Sinek's ‘Start with Why’ is altijd een goede gespreksstarter. Er zijn verschillende AI-gereedheidsscores en -kaders beschikbaar voor zorginstellingen; de WHO, HIMSS, Stanford en Harvard, om er maar een paar te noemen, hebben goede tools ontwikkeld. Ze bieden toepasbare beoordelingen en referenties. In wezen zullen sommige ziekenhuizen altijd beter voorbereid zijn dan andere.
In 2024 opende China officieel zijn eerste volledig door AI aangestuurde ziekenhuis, ‘Agent Hospital’, ontwikkeld door de Tsinghua-universiteit in samenwerking met Chinese technologiebedrijven. Het staat nog steeds volledig onder menselijk toezicht, maar het doel is volledige autonomie. Dat is waar zij staan. En we weten waar de rest van de wereld staat.
De eerste stap bij het beoordelen van de AI-gereedheid is het identificeren, kwantificeren en beperken van operationele, financiële, reputatie- en klinische risico's. Voordelen en impact moeten pas aan de orde komen nadat die afweging een duidelijk ‘ja’ heeft opgeleverd.
Digitale gezondheidsinterventies, vooral die met klinische implicaties, moeten met dezelfde zorg en aandacht worden behandeld als medische voorschriften. Ze moeten duidelijke indicaties hebben en er moet voldoende bewijs zijn om de implementatie te rechtvaardigen. AI is niet anders. We hebben hier te maken met mensenlevens en een eed. Dit is een ethische verplichting die verder gaat dan regelgeving. Dit is geen bankieren in het wilde westen.
Mijn eerste AI-gesprekken met klanten zijn altijd moeilijk, omdat ik ze eerst met beide benen op de grond moet zetten voordat ik ze kan helpen hun weg te vinden in de realiteit. Klanten in het Midden-Oosten zijn het moeilijkst te overtuigen, omdat de vraag niet is “Hebben we AI nodig?”, maar meestal “Wanneer kunnen we het kopen? We hebben een budget.” Het is een race met geblinddoekte FOMO. Niet altijd even leuk.
De eerste drie vragen waar we mee worstelen zijn:
- Welk probleem probeert u op te lossen?
- Zijn er meer volwassen, bewezen technische of niet-technische opties?
- Wat zijn uw versnellers? (Meestal beleid gestuurd)
In tachtig procent van de gevallen is het antwoord niet AI. Of het probleem is niet duidelijk genoeg gedefinieerd om een AI-discussie te rechtvaardigen. Soms lijkt het alsof iemand gewoon een excuus probeert te verzinnen om te kunnen zeggen: “Wij hebben ook AI.”
Als AI een optie is, volgen er nog vier vragen:
- Zijn de kwaliteit en het beheer van uw data goed genoeg om deze technologie te ondersteunen? Laat me het bewijs zien.
- Wat is uw menselijke capaciteit (vaardigheden + ervaring) om vandaag met deze AI om te gaan? Bent u er echt klaar voor? Of denkt u dat alleen maar? Nogmaals, laat me de feiten zien.
- Wat zijn de succesmaatstaven en hoe gaat u de impact meten?
- Wie is de eigenaar van het project en wat is de bestuursstructuur?
Niet veel spelers in de gezondheidszorg, van overheden tot zorgverleners, kunnen deze vragen vandaag de dag beantwoorden. Mijn klanten weten dat ik ze niet in verlegenheid breng. Ik probeer ze te behoeden voor publieke vernedering... of ontslag.
Een veilig startpunt, als dat er al is, zijn administratieve processen. Maar zelfs dan, als het doel procesautomatisering is, moet je oppassen dat je geen verouderde processen automatiseert, net zoals we in het begin van de jaren 2000 slechte papieren EMR-formulieren hebben gedigitaliseerd.
Tot slot wil ik er nogmaals op wijzen dat gezondheidstechnologie ‘slechts’ een andere kostbare interventie is. In de publieke gezondheidszorg blijven vergelijkende effectiviteitsbeoordelingen de gouden standaard om de objectieve waarde van deze interventies, hun werkelijke impact en het rendement op investering aan te tonen. Het Verenigd Koninkrijk, Australië en Singapore lopen hierin voorop en gaan pragmatisch te werk. Ik ben van mening dat EU-landen de impact van digitale gezondheidszorg kunnen versnellen door hun momenteel gefragmenteerde kaders voor de beoordeling van gezondheidstechnologie (HTA) te harmoniseren en correct toe te passen. Dit moet de overkoepelende noodzaak zijn die het EHDS en alle andere technologische interventies in de gezondheidszorg en zorg in de EU kadert. Het is een grote uitdaging om aan te gaan. Het is de juiste strijd om te voeren. Het is wat Simon Sinek ‘The long game’ noemt.
Is dit het juiste moment voor ziekenhuizen om fors te investeren in AI? Of moeten ze zich eerst richten op fundamentele digitale infrastructuur?
Ik heb het gevoel dat, terwijl we nog diepgaande discussies voerden over databeheer, normen, interoperabiliteit en EHDS-kaders, AI via de achterdeur binnenkwam en de aandacht van de gemeenschap - en alle zuurstof in de kamer - kaapte. Niemand was hierop voorbereid! Niet op deze snelheid, noch met dit enthousiasme van leveranciers.
Dus meedoen aan de AI-hype “omdat iedereen het doet” lijkt me geen verantwoorde beslissing. Toch is dat precies wat velen doen. Dat is de paradox van AI: velen hebben hun managementvaardigheden om te redeneren overgegeven aan een nieuw fenomeen genaamd LLM's. Organisaties gedragen zich alsof er morgen geen AI beschikbaar zal zijn.
Governance, infrastructuur, vaardigheden en gegevensbeveiliging en -kwaliteit moeten altijd voorop staan. Alle andere investeringen, inclusief AI, moeten daarop volgen. Ik ken geen enkel gebruiksscenario in de gezondheidszorg dat een dringende aankoop van AI rechtvaardigt.
Leveranciers moeten de dynamiek van de gezondheidszorg beter begrijpen en hun verkoopcycli aanpassen. Tegelijkertijd moeten CxO's van ziekenhuizen zichzelf informeren over AI en wat gezond verstand verspreiden.
Wat zijn de meest voorkomende fouten of blinde vlekken die u ziet bij leiders in de gezondheidszorg bij het invoeren van nieuwe technologieën?
Een van de meest voorkomende en misschien wel meest destructieve fouten die ik zie, is het onderschatten van technische en managementschulden. Het is ook het minst besproken onderwerp. Technologie gedijt bij goed ontworpen, volwassen processen. Leiders haasten zich echter vaak, stapelen nieuwe tools op wankele fundamenten, nemen mensen aan zonder de nodige vaardigheden of vertrouwen op slecht doordachte bestuursstructuren. Dit werkt altijd averechts en de kosten zijn niet alleen financieel, maar ook structureel en langdurig.
Dan is er nog het blinde vertrouwen in de beweringen van leveranciers. Sommige leiders geloven veel te snel in mooie marketingpraatjes zonder peer-reviewed studies of bewijs van de impact in de praktijk te eisen. Het is alsof de aanwezigheid van een technologische oplossing op zich voldoende is om een investering te rechtvaardigen. Dat is geen due diligence, dat is wishful thinking.
Een verwante valkuil is de overtuiging dat nieuwe technologieën, met name AI, op de een of andere manier diepgewortelde, systemische problemen kunnen oplossen. Maar dit zijn geen wondermiddelen. Nieuwe technologie lost oude problemen niet vanzelf op. Het laat juist vaak zien hoe onvoorbereid de organisatie werkelijk is.
Een andere veel voorkomende misstap is de ‘me too’-mentaliteit. Ik heb ziekenhuizen en ministeries technologie zien kopen, simpelweg omdat hun buren dat ook deden. Er bestaat een illusie dat digitale transformatie besmettelijk is; dat als het bij de buren werkte, het hier ook moet werken. Dus kopiëren ze applicaties of hele systeemarchitecturen zonder de tijd te nemen om hun eigen context, behoeften of capaciteit te begrijpen. Dat is geen strategie, dat is nabootsing.
En aan de basis van dit alles ligt een dieperliggend probleem: technologie boven gezondheid en zorg stellen. Die omkering van prioriteiten komt verrassend vaak voor. Technologie is bedoeld om gezondheidsresultaten te dienen, niet andersom. Wanneer dat wordt vergeten, wordt de hele digitale gezondheidsstrategie performatief; meer gericht op het mooie plaatje dan op impact.
Al deze fouten komen voort uit één ding: slecht bestuur en/of onvolwassen leiderschap.
Maar het grotere probleem is dat onze gemeenschap niet bereid is om over fouten te praten. Iedereen is te druk bezig met opscheppen over hun (relatieve) succes. Ik zou willen dat we meer ‘black-box’-gemeenschapsevenementen hadden om elkaars mislukkingen te delen en ervan te leren. Het is nederig, maar het is het juiste om te doen. We verwijzen graag naar de luchtvaartindustrie als benchmark, maar slechts weinigen zijn bereid om de daad bij het woord te voegen. Praten is goedkoop.
Hoe moeten zorginstellingen een evenwicht vinden tussen de dringende behoeften van vandaag, zoals personeelstekorten of financiële druk, en langetermijninvesteringen in innovatie?
Er is altijd een oplossing voor elk probleem, ook voor dringende problemen. Een belangrijk onderdeel daarvan is het aantrekken van mensen van buiten uw organisatie, of zelfs uw land, om nieuwe perspectieven te bieden.
Een groot probleem in de Europese gezondheidszorg is de obsessieve focus op toegang en zorgverlening voor iedereen, altijd. Onze paternalistische, betweterige systemen hebben preventief beleid lang verwaarloosd en zijn alleen maar doorgegaan met het bouwen van meer ziekenhuizen en bedden. Het is alsof je denkt dat de beste manier om files op te lossen is door meer wegen aan te leggen. We weten dat dat niet zo is.
Meer technologie kopen boven op een kapot systeem vergroot alleen maar de managementschuld, zonder iets op te lossen.
Het tienjarig prestatierapport van de WHO over SDG-doelstellingen met betrekking tot niet-overdraagbare ziekten was een ontnuchterende realitycheck, een klap in het gezicht.
Er is nog een kleine kans om de Europese gezondheidszorgsystemen te herontwerpen en toekomstbestendig te maken door de nadruk te leggen op zelfzorg door de bevolking en het voeren van gedurfd beleid om levensstijlziekten tegen te gaan. De wet van Nieuw-Zeeland om tabak tegen 2030 te verbieden is een goed voorbeeld. Oostenrijk daarentegen was het laatste EU-land dat roken in het openbaar verbood, pas in 2019!
Het probleem is dat beleid niet sexy is. Technologie wel. Maar in de gezondheidszorg is beleid veel kosteneffectiever dan technologie. De juiste volgorde voor de evolutie van het gezondheidszorgsysteem is eerst beleid, gevolgd door technologie. Zo zijn de meest geavanceerde systemen geëvolueerd tot wat ze nu zijn.
Wat zijn de superkrachten van zorginstellingen die echt vooroplopen in de digitale transformatie?
Een competent, gedisciplineerd en pragmatisch leiderschapsteam, dat zich richt op het grote geheel van gezondheid en zorg, de waarde van data en technologie begrijpt, weet wanneer deze te gebruiken en hoe deze te beheren.
Op ziekenhuisniveau zijn er veel van dergelijke organisaties in Europa en daarbuiten.
Op overheidsniveau kun je ze op anderhalve hand tellen: Singapore, Australië, Hongkong, de Scandinavische landen, Slovenië en Catalonië in Spanje zijn mijn helden. Sorry als ik anderen heb gemist. De rest bevindt zich ergens tussen een rumoerige plek en een donkere zone.
Wat zijn de belangrijkste lessen die u hebt geleerd van consulting en innovatie in gezondheidstechnologie over wat er nodig is om digitale gezondheidsprojecten te laten slagen?
Ik houd niet van het woord innovatie. Ik geloof in impact. “Innovatie” wordt te veel gebruikt en ondermijnt de echte menselijke inspanning die schuilgaat achter het iteratief verbeteren van dingen. De Japanse term voor dit concept is Kaizen, en het blijft de kern van de meeste vooruitgang in de gezondheidszorg.
Ja, AI belooft een aantal daarvan een vliegende start te geven, zoals bij het ontdekken van geneesmiddelen, maar het is nog steeds slechts een hulpmiddel dat zorgvuldig moet worden beheerd.
Voor mij betekent het succes van digitale gezondheidsprojecten betere resultaten op zowel individueel als populatieniveau, minder complicaties, ziektepreventie, verbeterde operationele efficiëntie en minder verspilling.
De systemen die dit goed doen, zijn systemen met een gemeenschappelijk doel, die processen en beleid ontwerpen om data en technologie op een zinvolle manier te gebruiken om hun doelen te bereiken.
Dit interview verscheen als eerst op ICT&health Global.
