ICT&health maakt op deze website gebruik van cookies en vergelijkbare technieken. Wij gebruiken cookies om ervoor te zorgen dat onze website goed functioneert, om uw voorkeuren op te slaan, om inzicht te krijgen in bezoekersgedrag, maar ook voor marketingdoeleinden. Meer informatie vindt u op onze privacy policy.
Cookie instellingen
Accepteer alle cookies
Cookie instellingen
Pas de cookie-instellingen aan naar jouw persoonlijke voorkeur en bevestig jouw keuze. Noodzakelijke cookies zijn altijd noodzakelijk om deze website te kunnen bezoeken. U kunt uw voorkeur op ieder moment wijzigen of intrekken.
Noodzakelijk
(1)
Google Analytics
Het bijhouden van geanonimiseerde bezoekersstatistieken bij het gebruik van de website.
Functioneel
(2)
Google Analytics
Het bijhouden van persoonlijke bezoekersstatistieken bij het gebruik van de website.
Google Tag Manager
Het beheren van tags en het bijhouden van gegevens over het gebruik van de website.
Marketing
(1)
Google Ads
Het tonen van gerichte advertenties op basis van het gebruik van de website.
In juli 2019 toonde toenmalig minister Bruno Bruins van Medische Zorg & Sport zich bij een bezoek aan Rijnstate enthousiast over de kersverse digitale strategie van het Arnhemse ziekenhuis. Deze strategie voor 2019-2021 moest perspectief bieden voor toekomstige zorg op lange(re) termijn, veelal gebaseerd op digitale ontwikkelingen zoals monitoring op afstand en data-analyse. De coronacrisis toonde dat er meer digitaal mogelijk was, zoals het versneld invoeren van een virtueel zorgcentrum. Ook was er voortschrijdend inzicht over hoe digitale ontwikkelingen het zorglandschap veranderen. Deze ervaringen zijn verwerkt in een nieuwe versie van de strategie. De richting ervan is niet omgegooid, vertellen medeauteurs Pauline Buscher (CMIO) en Mark van der Velden (CIO). “Wel focussen we ons nu minder op technologie en veel meer op het veranderkundige deel van digitalisering.”
Het Arnhemse Rijnstate ziekenhuis zag al vroeg dat ziekenhuiszorg steeds verder onder druk komt te staan door vergrijzing, personeelstekorten en stijgende kosten. Digitalisering van gegevensuitwisseling en zorgprocessen, nieuwe technologie zoals AI, data analytics en sensoriek, konden een deel van de oplossing vormen.
Om digitalisering als een overkoepelend begrip op de bestuursagenda te krijgen en te houden, formuleerden de Raad van Bestuur, de IT-afdeling en de medische staf in 2019 samen de eerste digitale strategie van Rijnstate. In drie sporen werd gekeken naar welke technologie er als basis voor digitalisering nodig was; welke processen efficiënter kunnen plaatsvinden met digitalisering; hoe zorg door gebruik te maken van informatietechnologie kan transformeren.
Pauline Buscher, anesthesioloog intensivist en CMIO, was samen met Mark van der Velden, CIO van Rijnstate, betrokken bij de eerste digitale strategie en de update ervan. Onder Van der velden werden de afdelingen medische technologie, business intelligence, beheer zorgapplicaties en ICT gebundeld om zo de zorg beter en breder te ondersteunen.
Wat was de aanleiding voor de eerste digitaliseringsstrategie?
Mark van der Velden: “De impact van technologie op zorg wordt steeds groter. De medische staf en de Raad van Bestuur onderkenden al vrij vroeg dat we naast een klassieke IT-strategie een aparte digitale strategie nodig hadden. Het was dan ook geen IT-document, maar is onder regie van het bestuur opgesteld in samenwerking met de medische staf, om te komen tot een ziekenhuis-brede strategie.”
Wat betekende de strategie voor zorgverleners?
Pauline Buscher: “Voor zorgverleners is zorg verlenen vooral mensenwerk, met IT slechts als hulpmiddel. We zitten nu in een fase –versterkt door de digitale strategie – dat we steeds beter worden in het gebruiken van digitale instrumenten om onze efficiëntie te vergroten. Alle informatie over de patiënt hebben we nu heel snel ter beschikking in het EPD. De keerzijde is dat zorgverleners in een heel hoog tempo enorm veel informatie verwerken. We zitten aan een soort informatieplafond. In een volgende stap is het belangrijk om te schiften: vooraf duidelijk krijgen welke patiënten geen aandacht behoeven omdat de uitslagen goed zijn en de patiënt geen vragen heeft (maar wel de zekerheid heeft dat het ziekenhuis hem op afstand in de gaten houdt) en welke patiënten meer aandacht behoeven. Zo kunnen we onze tijd beter verdelen, meer rust in ons werk aanbrengen en tijd besteden aan het ontwerpen van digitaal ondersteunde zorgprocessen, waarin wij nog steeds het goede doen voor de patiënt, zoals wij hebben beloofd bij het afleggen van de Eed van Hippocrates.”
Covid versnelde de digitalisering. Hoe uitte zich dat bij jullie?
Buscher: “In de Covid-periode hebben we ons virtuele zorgcentrum opgericht. In eerste instantie vooral voor coronapatiënten die met zorg op afstand en toediening van zuurstof eerder naar huis konden. Metingen en vragenlijsten die de patiënt thuis invulde, bepaalden in welk tempo zorg en zuurstof afgebouwd konden worden. Dat scheelde acht tot tien ligdagen per patiënt, waardoor we meer tijd en ruimte kregen voor de ziekere patiënten. Met minder verpleegkundigen kun je zo grotere groepen patiënten monitoren en kunnen we onze kennis en tijd aan meer patiënten ter beschikking stellen.”
Digitalisering is veel meer een veranderkundig vraagstuk geworden
“Eerder al is een modern systeem voor Medische Alarmering in het ziekenhuis ingevoerd. Zo konden we veel eenvoudiger op afdelingen patiënten monitoren zonder fysiek contact, zoals mensen in isolatie. Voor de Covid-pandemie is dit ook op de intensive care ingevoerd, waardoor de kakafonie van geluiden verdwenen is. Er zijn mobiele devices waar verpleegkundigen op gealarmeerd worden, maar verder hoor je nauwelijks nog iets. Deze technische keuze is gemaakt voor het hele ziekenhuis, zodat je het ook op andere afdelingen makkelijker kunt invoeren. Dat is makkelijker voor de IT en makkelijker in het gebruik voor de zorgverleners.”
Wat is er anders of nieuw in de update?
Van der Velden: “De basisrichting van onze strategie is niet veranderd, wel de overgang van technologie naar veranderkunde, en meer besef wat verantwoorde investeringskeuzes zijn. Dat moet zowel in de strategie zelf terugkomen als in de manier waarop je dat organiseert, vorm geeft en verder gaat. Digitalisering is veel meer een veranderkundig vraagstuk geworden en dat zie je in de update weerspiegeld.”
“Het zou ook niet goed zijn wanneer een update ingrijpend van richting veranderd. Ik kan me wel voorstellen dat we bij een volgende update niet meer spreken van ‘digitale strategie’, omdat digitalisering meer dan nu verweven is met de algemene strategie. Het was goed om digitalisering als gespreksonderwerp op de agenda te zetten, maar het gaat uiteindelijk om zorg verlenen.”
Buscher: “De eerste strategie beschreef een heleboel opties: waar zou het naartoe kunnen gaan? Door het te doen, krijg je beter in beeld wat wel en niet kan en welke richting digitalisering krijgt. Niet alleen mee gaan met visionairs, maar zelf meer de richting bepalen door te onderzoeken wat echt werkt in de zorg. De basis daarvoor is gelegd met de eerste strategie en die voeren we nu door met de update.”
Driesporenbeleid
De eerste digitaliseringsstrategie werkte met een driesporenbeleid. Dat is doorgezet in de update, maar aangepast aan de slagen die al gemaakt zijn:
Continuïteit en doorontwikkeling – voorheen Basis op orde - richtte zich sterk op technologie, maar omvat inmiddels ook zaken zoals de basisvaardigheden op orde hebben om met die technologie om te gaan.
Optimalisatie gaat over optimaliseren van bestaande zorgpaden met digitale instrumenten. Bijvoorbeeld mensen thuis een anamnese laten doen, zodat ze hiervoor niet meer naar het ziekenhuis hoeven te komen.
Transformatie: gaat vooral over hoe digitalisering zorg verlenen zó kan veranderen, dat zorgaanbieders aan de toenemende zorg vraag kunnen voldoen én dat we het goede blijven doen voor de patiënt en maatschappij. Van der Velden: “Dit laatste spoor is nog altijd het meest onzekere spoor. Niet alleen voor ons, maar overal in Nederland. Als je het hebt over digitaal zorg ondersteunen, of hybride zorg, gaat het bijna altijd over spoor drie: zorgtransformatie.”
De drie sporen gaan gelijk op, vertelt de CIO. “Wij ontwikkelen in spoor één constant door om sporen twee en drie te ondersteunen. Zo kunnen we de intern gebruikte videobel-oplossing van Microsoft Teams ook inzetten voor spoor twee en drie, zodat we daar de flexibiliteit hebben om te innoveren. In spoor één en twee kun je een veel hoger tempo maken dan in spoor drie. Door de IT-basis voortdurend door te ontwikkelen en bestaande zorgpaden te vernieuwen, voorkom je dat onzekerheid over de richting van spoor drie de hele digitalisering remt. Tegelijkertijd voorkom je dat je de lange termijn van transformatie uit het oog verliest omdat je denkt dat je eerst die andere sporen af moet hebben.”
Hoe werkten en werken de sporen voor de zorgkant?
Buscher: “Omdat Mark en ik nauw samenwerken, kan ik aan de kant van de zorgprofessionals makkelijk aangeven welke instrumenten uit spoor 2 klaar zijn om gebruikt te worden en waarvoor. We hebben een aantal koploper-artsen die zo’n instrument dan uitproberen. Soms ook in samenwerking met Marks afdeling. Dat was onder meer het geval met de videobel-oplossing, omdat het op juiste wijze leren gebruiken soms toch nog wat voeten in de aarde had. De koplopers maken een instrument dan zodanig klaar dat de andere collega’s ermee aan de slag kunnen.”
Van der Velden: “Spoor 1 is op meer gebieden vernieuwd. Het gaat niet alleen meer over technologie, maar omvat ook de domeinen mens, processen en data. Zo vergt de introductie van technologie zoals videobellen bepaalde digitale vaardigheden. We hebben daarom digicoaches geïntroduceerd, meestal verpleegkundigen, die gestructureerd de digitale vaardigheden van hun collega’s, van artsen en ander ziekenhuispersoneel op een hoger niveau brengen.”
“Verder is ons alarmeringssysteem van hardware- naar software-gestuurd gegaan. Dat geeft veel flexibiliteit. Zo hebben we op diverse terreinen een aantal van deze trajecten gedaan. In mProve-verband (Rijnstate is lid van dit samenwerkingsverband, red.) hebben we meegewerkt aan de ontwikkeling van een dataplatform om onderzoek te faciliteren. Dat zijn allemaal elementen die zijn gebaseerd op spoor 1 in de oorspronkelijke strategie en nu breder worden doorontwikkeld.”
De vernieuwde digitale strategie van Rijnstate legt de focus op meer gebieden dan alleen technologie en neemt de impact ervan op ‘mens, data en processen’ mee.
“Spoor twee omvat onder meer dashboards voor waardegedreven zorg, iets dat erg vanuit het management gestimuleerd wordt. Het gaat daarbij vooral om het optimaliseren van processen op basis van data. Maar ook de medische staf heeft dashboards ontwikkeld. Om steeds beter inzicht te krijgen in de resultaten van ons handelen en onze zorg steeds meer te kunnen personaliseren en optimaliseren. De technologie die dit mogelijk maakt, is afkomstig uit initiatieven van spoor één. De manier waarop het ingezet wordt is echter veel meer spoor twee. Op spoor drie doen we dit ook, bijvoorbeeld bij ons virtuele zorgcentrum.”
Hoe financieren jullie alle digitale stappen?
Busscher: “Financiering blijft een lastig element als je een pilotfase voorbij gaat. Regels van overheden, toezichthouders en zorgverzekeraars kunnen dit beperken.”
Van der Velden: “Ook daar helpen de sporen ons. Spoor 1 is in feite de normale financiering voor je lopende zaken. Bij spoor 2 en met name 3 wordt financiering complexer. Een ziekenhuis kan dit lastig zelfstandig oplossen. Maatschappelijke winst door minder reistijd en -kosten vertaalt zich niet meteen in efficiency en dus minder kosten voor het ziekenhuis. Dat is een ingewikkelde en brede discussie waar we op basis van onze ervaringen graag aan deelnemen, maar niet meteen het antwoord op hebben. Daarom zijn samenwerkingsverbanden zo belangrijk, zoals contacten in de regio met andere ziekenhuizen om samen financiering beter te regelen.”
“Tegelijkertijd is op spoor drie van belang dat je stappen zet en voorfinanciert in plaats van blijft praten. De NZA en zorgverzekeraars willen vaak eerst resultaat zien, voordat nieuwe tarieven worden ontwikkeld. Als we geen virtueel zorgcentrum hadden opgezet, hadden we nooit geweten dat we hiermee goede zorg kunnen leveren en hele tevreden patiënten kregen, die de zorg op afstand met gemiddeld een 8,9 waarderen. Door dat te meten, kunnen we nu boekstaven met concrete indicaties dat deze vorm van zorg verantwoord is. Dat is voor patiënten, zorgverleners én zorgverzekeraars goed om te weten.”
Welke veranderingen kunnen we nog verwachten?
Buscher: “Momenteel doen we in feite grotendeels hetzelfde qua zorg verlenen als eerst, maar wel efficiënter dankzij digitale instrumenten. Zorgtransformatie komt nu steeds meer in zicht, ook omdat we vanwege de toenemende zorgvraag steeds vaker te maken krijgen met een tekort aan menskracht. We houden ons hart vast voor dit najaar, wanneer corona en wellicht griep weer een enorme zorgvraag kunnen genereren. De kans is groot dat we dan toch weer vast lopen. We moeten kijken hoe we meer mensen per persoon kunnen helpen. Dat is niet alleen meer efficiency, maar ook echt anders zorg verlenen.”
“Het virtueel zorgcentrum is een belangrijke eerste stap. We gebruiken dit centrum al voor niet-coronapatiënten, zoals mensen met COPD. We kijken nu naar hoe we diabeteszorg kunnen verbeteren met thuismonitoring en patiënten met nierproblemen op afstand kunnen ondersteunen. Denk aan zelf metingen verrichten, of op een locatie in de buurt. Zijn de uitslagen goed, dan hoef je misschien maar één keer per jaar een fysieke controle te krijgen en niet vier keer. Nu de basis staat, gaan we versneld door. Inmiddels monitoren we bariatrie-patiënten thuis, en rollen we komende maanden nieuwe zorgpaden uit: onder meer voor infectieziekten, acute pancreatitis, atrium fibrilleren en astma.”
“Zo creëer je al ruimte voor de zorg in het ziekenhuis. Een volgende stap kan het voorkomen van verergering van problemen zijn, secundaire preventie. Primaire preventie ligt vooral in de maatschappij, bij de overheid. Daar kunnen wij in beperkte mate iets aan doen, maar de zorgvraag die daar het gevolg van is komt vaak wel bij ons terecht. Misschien gaan we uiteindelijk wel toe naar influencing-programma’s voor het bevorderen van gezondheidsvaardigheden. We moeten wel in dat soort richtingen bewegen, want als we niks aan de instroom doen, gaan we ondanks vergaande digitalisering vastlopen in het huidige zorgsysteem.”
