Het Diakonessenhuis maakt als een ziekenhuis deel uit van een breed zorgnetwerk in en rond Utrecht. Het werkt nauw samen met welzijns- en ouderenorganisaties, de eerste lijnen en de andere ziekenhuizen zoals het St. Antonius Ziekenhuis en het UMC Utrecht, in een ecosysteem dat streeft naar betere, toegankelijkere en toekomstbestendige zorg. Samenwerken in de regio is noodzakelijk, want de uitdagingen in de samenleving en de zorg zijn groot. Door vergrijzing, personeelstekorten en toenemende complexe aandoeningen groeit de zorgvraag sneller dan de beschikbare capaciteit. In een gesprek met Frank Janssen (bestuurslid Diakonessenhuis) en Cornee Bos (CIO ad interim), wordt duidelijk hoe urgent en uitdagend deze omslag is - en welke stappen het ziekenhuis nu zet.
“Alleen door samen te werken in het netwerk komen we verder”, begint Janssen. “Vanuit dat ecosysteem kijken we ook naar ICT en digitalisering. Niet als first mover, maar als smart follower. We hoeven niet alles zelf te bedenken. Daar waar mogelijk trekken we samen op.”
Een voorbeeld is de samenwerking binnen Trijn, een regionaal samenwerkingsverband waarin ziekenhuizen, huisartsen, VVT-organisaties en GGZinstellingen werken aan digitale gegevensuitwisseling en patiëntgerichte innovaties. Ook de periodieke kennisuitwisseling met het UMC Utrecht speelt een belangrijke rol. “We leren veel van elkaar”, zegt Janssen. “En dat is precies de kracht van een netwerk.”
Toch staat het Diakonessenhuis allereerst voor een belangrijke interne opgave: digitalisering moet niet langer iets zijn van de ICT-afdeling, maar als een organisatiebrede verantwoordelijkheid. Digitalisering is geen doel op zich, maar een middel om de maatschappelijke en zorginhoudelijke uitdagingen het hoofd te bieden. En dat vraagt om leiderschap. Om keuzes en een gedegen integrale aanpak. Dus een transformatie die verder gaat dan techniek.
Patiëntreis is versnipperd
De patiëntreis is een goed voorbeeld: deze reis blijkt in de praktijk te versnipperd. Afdelingen gebruiken verschillende digitale middelen, hanteren eigen werkwijzen en bepalen zelf in welke mate ze hybride zorg inzetten. Voor patiënten is dat nauwelijks te volgen.
“De manier waarop poli”s bijvoorbeeld BeterDichtbij of mijnDiak inzetten, verschilt ontzettend. Sommige afdelingen gebruiken digitale triage, andere niet,” stelt interim-CIO Cornee Bos. “Voor patiënten is dat niet uit te leggen, zeker niet voor mensen met meerdere aandoeningen die op meerdere afdelingen komen. En voor zorgprofessionals trouwens ook niet.” De conclusie is volgens Bos helder: uniformiteit is geen bureaucratische wens, maar een voorwaarde voor begrijpelijke, navolgbare en toekomstbestendige zorg.
'Uitzonderingen zijn vaak de sluiproute waardoor oude patronen blijven bestaan'
Het Diakonessenhuis wil daarom toe naar een patiëntreis die overal herkenbaar is, ongeacht bij welke poli iemand binnenkomt. Dat vraagt om het harmoniseren van processen en digitale ondersteuning. Hiervoor is het ziekenhuis het programma ‘Polikliniek van de toekomst’ gestart. Niet om alles strak te standaardiseren, maar om variatie te beperken tot waar het echt waarde toevoegt.
Gezien de ouder wordende populatie van patiënten - nu al is ruim 30% van de patiënten die de SEH bezoekt ouder dan 70 jaar - is het volgens Janssen en Bos heel goed mogelijk dat uiteindelijk gekozen wordt voor een hybride model. Daarbij kijkt het ziekenhuis goed naar wat er digitaal kan en fysiek wenselijk is.
Digitalisering als organisatiekeuze
Het ziekenhuis heeft in de praktijk al veel geëxperimenteerd met digitale mogelijkheden, vertelt Janssen. Nu is het ziekenhuis toe aan next level digitalisering, waarbij het wil aansluiten bij de regio en een duidelijke richting wil gaan geven. Dit gaat voorbij aan de vrijblijvendheid en vraagt om commitment voor de transformatie die nodig is, benadrukt de bestuurder. “Als we met elkaar vaststellen dat hybride zorg waarde toevoegt - tijd bespaart, kwaliteit verhoogt en toegankelijkheid verbetert - dan moeten we ook durven zeggen: zo gaan we het doen. Niet als optie, maar als richting.”
Dat betekent dat alle poliprocessen door dezelfde ‘wasstraat’ gaan: een set van vastgestelde hybride onderdelen die overal op dezelfde manier wordt toegepast. De variatie zit in de begeleiding van de patiënt, niet in de processen en het toepassen van de middelen. Het is een fundamentele verschuiving: van ICT-projecten naar organisatiebrede procesharmonisatie, schetst Bos. “We moeten bepalen wat het optimale proces is, dat wordt de lat. Een best practice die we meetbaar maken en waar we trots op zijn als afdelingen het halen.”
Transformatie mag pijn doen
Janssen refereert aan een eerder discussie over digitalisering in het Diakonessenhuis. Hij stelde destijds dat transformeren pijn doet. Dat je soms “ja” moet zeggen tegen iets waarvan je nog niet precies weet hoe het eruitziet. Dat je niet kunt blijven redeneren vanuit het hier en nu. “Veel mensen vroegen om een businesscase voor de huidige situatie,” vertelt hij. “Maar dat is precies het probleem. Transformatie gaat niet over het hier en nu. Het gaat over de toekomst. Zo leren we van de collega ziekenhuizen als het bijvoorbeeld gaat om thuismonitoring of medicatie aan huis. Als een ‘smart follower’ dus.”
Dit vraagt volgens Janssen om leiderschap waarin je leert van de omgeving en durft te kiezen vóórdat alles zeker is. Door de razendsnelle ontwikkelingen van AI is de trend nu experimenteren, kortstondig uitproberen en de toegevoegde waarde voor de zorg bepalen. Dat is een heel andere aanpak dan het opstellen van een klassieke business case. “Natuurlijk moeten we kritisch blijven kijken waar we onze middelen en ontwikkelcapaciteit op inzetten, maar we moeten ons klaar maken voor een heel andere aanpak en cyclus van besluitvorming. Ook dat doen we samen met de partners in onze regio.”
Harmonisatie: strategische keuze
Harmonisatie klinkt technisch, maar draait om focus en richting geven. Ook dat vraagt om leiderschap, merken Janssen en Bos. Het betekent: één manier van werken, één set principes, één richting. Niet om uniformiteit op te leggen, maar om kwaliteit, schaalbaarheid, beheersbaarheid en begrijpelijkheid te creëren. Het Diakonessenhuis wil toe naar:
- Een herkenbare patiëntreis.
- Uniforme digitale ondersteuning.
- Duidelijke processtandaarden.
- Meetbare resultaten.
- Meer voorspelbaarheid.
“Uitzonderingen zijn vaak de sluiproute waardoor oude patronen blijven bestaan,” ziet Bos. “Als we echt willen veranderen, moeten we die durven benoemen en beperken.”
Samen optrekken
In het Diakonessenhuis zijn de rollen van CMIO en CNIO (chief medical information officer en chief nursing information officer) goed ingeregeld. Iedereen in het ziekenhuis weet dat de grootste uitdaging in ‘anders werken’ zit en niet in technologie. Bos hierover: “Mensen maken het verschil. Daarom is governance cruciaal. En daarom zijn de rollen van de CMIO en CNIO onmisbaar. Zij brengen de verschillende perspectieven in en wegen ze goed af. Als we een keuze maken, dan pakken zij hun rol om het uit te leggen aan hun achterban. We merken dat dit heel goed werkt.”
De CMIO en CNIO hebben gezag en kunnen echt beweging creëren, voegt Janssen toe. “Daar kunnen we nog meer gebruik van maken. Niet om te duwen, maar om te verbinden en richting te geven. Het vraagt ook om een leiderschapscultuur waarin artsen, verpleegkundigen, managers en bestuurders elkaar vasthouden, ook als het spannend wordt.”
De benodigde beweging
Het Diakonessenhuis bevindt zich op een belangrijk kantelpunt. De richting is duidelijk: digitalisering is geen ICT-project, maar een organisatiebrede veranderopgave. De urgentie is voelbaar: de zorg verandert sneller dan ooit. De vraag is niet óf men moet veranderen, maar hóe.
Janssen tot slot: “Hier kunnen we als ‘smart follower’ leren van onze buren en dat is van veel waarde. Ons ziekenhuis neemt nu duidelijk stelling: we doen mee met het netwerk en tonen leiderschap om het “gewoon te gaan doen”. Als ziekenhuis staan we bekend als flexibel en wendbaar. Deze kracht zetten we graag in voor de digitaliseringsbeweging.”
Het Diakonessenhuis
Het Diakonessenhuis is een medisch kloppend hart van de stad Utrecht met locaties in Utrecht en Zeist en een buitenpoli in Doorn. Een ‘dichtbij de mensen ziekenhuis’ waar opleiding en ontwikkeling van collega's veel aandacht krijgt. Het ziekenhuis is met ruim een half miljoen patiënten per jaar en ruim 400 miljoen omzet een duidelijke speler in het ecosysteem van gezondheid en zorg.
