Als medeoprichter van onder meer Diagnosis4Health en Cardio Selfcare kwam Philips Benelux Managing Director Léon Kempeneers al vroeg in aanraking met de uitdaging om te innoveren in de zorg. Een ervaring die in zijn zeven jaar bij Philips regelmatig bevestigd werd als het opschaling van technologie en digitalisering in de zorg betrof. “De zorg is niet uniek in niet willen veranderen, maar de noodzaak in de zorg wordt steeds groter. Er is straks niet meer genoeg personeel, je moet daar nu al op inspelen door het huidige zorgpersoneel met technologie te ondersteunen.” Maar, meent Kempeneers, de opschalingslag kunnen we alleen maken als aan verschillende voorwaarden wordt voldaan: opschaling van technologie, klinische adaptatie, de juiste financiering en goede regulering.
Verandering is een must om te overleven. Daar heeft Philips afdoende ervaring mee. Onder Frans van Houten heeft Philips een bewuste keuze gemaakt voor gezondheidstechnologie als core business. De nieuwe CEO Roy Jakobs brengt meer focus aan in het portfolio en kiest voor focusgebieden zoals beeldgestuurd behandelen (Image guide therapy), patiëntmonitoring, echografie, beeldvormende systemen zoals MR en CT. Hij maakt ook de keuze om waar nodig afscheid van producten - zoals VitalHealth - te nemen. De analyse van Jakobs is dat het Philips te veel deed en daardoor niet kon focussen en kon opschalen.
“Op veel gebieden is de Nederlandse zorg vooruitstrevend”, benadrukt Kempeneers. “Zo heeft België met een stuk minder inwoners ongeveer 100 ziekenhuizen, tegen zo’n 69 ziekenhuisorganisaties in Nederland. Aan de andere kant heeft België al langer één standaard uitwisselplatform voor medische informatie tussen eerste en tweede lijn. En eerlijk gezegd, als ik alle strategieën van Nederlandse ziekenhuizen naast elkaar leg, is 90 procent hetzelfde. Nederland is daar te klein voor. Men kan veel meer bereiken met specialisatie. Maar ook patiënten gaan liever naar die aardige arts dichtbij dan een betere arts 16 kilometer verderop.”
En, benadrukt Kempeneers, opschaling is lastig als iedereen het zelf en hetzelfde blijft doen. “Ik heb zelf een opleiding change management gevolgd in mijn tijd als management consultant. Dat maakte me duidelijk dat mensen en organisaties pas veranderen als het echt noodzakelijk is. Blijkbaar is de noodzaak in de zorg nog niet groot genoeg of voelt men die nog niet.”
Mensen helpen
Een commercieel bedrijf streeft vooral naar zo veel mogelijk winst, is een breed gedeelde visie. Maar, benadrukt Kempeneers, het doel van Philips is niet om technologie te pushen, maar om mensen te helpen hun leven te verbeteren. Om het kwalitatief hoogwaardige zorgstelsel in de lucht te houden.
“Technologie pushen hebben we in het verleden ook gedaan, zoals elk technologiebedrijf. Maar onze focus ligt daar al lang niet meer op. Zeker, we willen onder de streep winst maken. We zijn een beursgenoteerd bedrijf. Maar een intrinsieke drijfveer is om met onze technologie zorgprofessionals te ontlasten zodat zij meer mensen kunnen helpen, om de kwaliteit van zorg op peil te houden en zorg toegankelijk te houden voor iedereen, niet alleen de happy few. We willen daartoe mensgericht en duurzaam innoveren. Al onze technologie moet voldoen aan de quadruple aim doelen.”1
Belangrijke rol technologie
Kempeneers is er naar eigen zeggen heilig van overtuigd dat technologie als middel een belangrijke rol kan spelen in het bereiken van dit doel. Hij wijst daarvoor ook naar rapporten zoals dat van Gupta2, in 2022 in opdracht van brancheorganisatie FME (organisatie voor de technologische industrie in Nederland, red.) uitgebracht.
Het rapport stelt onder meer dat alleen al de inzet van beschikbare zorgtechnologie en digitale toepassingen 110.000 zorgprofessionals vrijspeelt om in te zetten voor patiëntenzorg. Bijvoorbeeld door via automatisering van taken en interoperabel maken van systemen administratieve lasten te beperken. Maar ook via innovaties zoals de epatch,3 die een holteranalyse kan verbeteren en vereenvoudigt (onder meer in gebruik bij het Martini Ziekenhuis).
Kempeneers: “Met de bestaande technologie kun je een groot deel van het verwachte tekort van 135.000 zorgprofessionals over een jaar of tien nu al aanpakken. Dat blijkt ook uit ons meest recente Future Health Index-onderzoek (zie ook de bijlage vanaf pagina 96, red.). Toch wordt de inzet van technologie nog niet genoeg omarmd om dit te realiseren. Ik zie nog steeds overal vacatures staan die niet vervuld zullen worden.”
Je kunt een verpleegkundige elders wegkopen, schetst Kempeneers. Je kunt dure zzp’ers inhuren – een reden waarom zo’n vier vijfde van de ziekenhuizen er financieel slecht voor staat – of je kunt professionals uit het buitenland halen, zoals steeds vaker gebeurt met Filipijnse verpleegkundigen. “Daarmee los je de oorzaak van het probleem niet op. En meer arbeidskrachten naar Nederland halen is ook niet de oplossing.”
Samenwerken
Zal een medisch technologiebedrijf niet altijd zeggen dat meer technologie de oplossing is? En het liefst de eigen technologie. Ook dat ziet Philips anders. “We gaan steeds meer over van hard- naar software. Maar ook dan kunnen we niet alles zelf leveren. We werken steeds meer samen in ecosystemen van partners. Dat moet ook. Vrijwel geen enkel ziekenhuis zal alleen technologie van Philips of bijvoorbeeld Siemens gebruiken. Dan is het toch niet meer van deze tijd als je een MRI-apparaat van Philips hebt en eentje van Siemens, die niet met elkaar kunnen communiceren?”
Natuurlijk zal Philips blijven concurreren, maar alleen daar waar het echt uniek kan zijn. Deels is dat technologie, deels mondiaal vergaarde kennis om die technologie aan te passen aan de behoeften van zorgprofessionals en patiënten. “Voor al het andere is standaardisatie, het liefst internationaal, een must. Ik hoor ook vaak zorgaanbieders zeggen dat ze iets unieks willen. Maar uniek betekent meestal duur en niet schaalbaar. Waarom zou je dat willen? Juist dat opschalen is zo ontzettend belangrijk. Nu blijft het vaak beperkt tot een pilot hier en een pilot daar.”
Het blijft voor een partij als Philips echter lastig om die boodschap goed over te brengen, merkt Kepmeneers. “We worden gezien als leverancier, maar ik vind dat we een gelijkwaardige partner moeten zijn in het stelsel4, een die meepraat aan de bestuurstafel over hoe we allemaal – samen met zorgverzekeraars, met de overheid – de uitdagingen van de zorg kunnen oppakken. Nu praat men vaak zonder technologiepartijen over het beleid rondom technologie en IT. Ik geloof dat steeds meer technologie-aanbieders de verantwoordelijkheid voelen om met elkaar de toegang tot hoogkwalitatieve zorg voor iedereen te behouden. Nu stevenen we onafwendbaar af op een ijsberg en is de zorg straks niet meer voor iedereen te betalen. Terwijl dat niet nodig is.”
Dienende technologie
Toch blijft Kempeneers in de basis optimistisch. Hij gelooft dat technologie op dienende wijze waardegedreven, outcome based zorg kan faciliteren. Maar dan moet wel de noodzaak tot verandering overal echt doordringen. Daarvoor zijn vier factoren van belang:
- De technologie moet zorgverleners helpen en het werk niet uitdagender maken;
- De klinische praktijk moet bereid zijn tot adoptie van technologie;
- De financiering van nieuwe technologie en digitale toepassingen moet goed geregeld zijn;
- De regulering van het stelsel moet de adoptie en financiering faciliteren (zoals via de Wegiz).
“Deze vier moeten hand in hand gaan, anders gaat het niet gebeuren. Als technologie niet mensgericht is maar vooral belastend, wordt die niet gebruikt. Als de klinische praktijk zich blijft focussen op alleen mensen en niet op hybride zorg, wordt ook mensgerichte technologie niet geadopteerd. Zonder structurele goede financiering voor technologie-innovatie via zorgverzekeraars, zoals outcome based payments, kunnen ziekenhuizen innovatie niet betalen. En zonder regulering om die financiering te faciliteren, om interoperabiliteit te realiseren, gaat adoptie ook niet vliegen.”
Over schaduw heen stappen
Daarbij moeten partijen ook over de eigen schaduw heen stappen, meent Kempeneers. Ziekenhuizen moeten bijvoorbeeld niet alleen naar zorgverzekeraars wijzen als het gaat om financiering van zorginnovatie. De kosten gaan voor de baten uit, maar juist door zorgtechnologie in te zetten, is het mogelijk om kosten te besparen (denk aan al die dure ingehuurde zzp’ers) en zo financiering vrij te spelen voor verdere zorginnovaties.
“Maar uit onze achtste Future Health Index kwam onder meer naar voren dat slechts 14 procent van de Nederlandse zorgbestuurders technologie inzet of wil inzetten om de problemen rondom personeelstekorten op te lossen. Wereldwijd is dat 56 procent. Wat dat betreft hebben we in Nederland nog werk te verzetten om het potentieel van goede toepassing van technologie maximaal te benutten en zo de uitdagingen van nu het hoofd te bieden.”
Hetzelfde geldt voor onderlinge samenwerking om technologie op te schalen, om te gebruiken wat elders is bedacht en uitgevoerd en het niet allemaal zelf te doen. “Gelukkig zie je steeds meer samenwerking binnen verbanden zoals de SAZ, NFU, de StZ (samenwerkende topklinische ziekenhuizen, red.) en daarbinnen Santeon en mProve. Het is nog allemaal afgekaderd, zodat men niet in elkaars marktgebied zit. Dat moet er nog wel vanaf. Maar er wordt steeds meer samengewerkt omdat men de noodzaak ziet: je kunt het niet meer alleen.”
Referenties
- Het doel van triple aim, is de werking van het gezondheidszorgsysteem te verbeteren door het optimaliseren van de patiëntervaring, van de gezondheidstoestand van bevolkingsgroepen en het reduceren van kosten verbonden aan de gezondheidszorg. De quadruple aim voegt hieraan een vierde aspect toe: het verbeteren van de werkervaring van zorgprofessionals.
- Link
- Link
- Link
