“De eerste auto’s waren makkelijker te produceren, maar ze hadden geen remmen, airbags, airconditioning of navigatie. De gezondheidszorg ontwikkelt zich op een vergelijkbare manier: AI-gestuurde zorg wordt waarschijnlijk duurder, maar ook veiliger,” aldus Anna van Poucke, oprichter en CEO van Global Health Transformers in een interview met ICT&health. Een gesprek over geld, transformatie en leiderschap.
U hebt leiders in de gezondheidszorg wereldwijd geadviseerd. Welke landen zijn nu het meest succesvol in digitale gezondheidstransformatie, en wat doen ze concreet beter dan anderen?
“Er is een heel duidelijk verschil als het gaat om leiderschap in de digitale gezondheidszorg. Het is een beetje zoals de Tour de France. Er is één echte kampioen, en voor mij is die koploper Israël. Als je kijkt naar wat ze tijdens COVID hebben gedaan met vaccinatiecampagnes en afsprakenbeheer, wat ze doen met zorg op afstand, met gegevensuitwisseling tussen eerstelijnszorg en ziekenhuizen, en hoe ze gegevens beheren en verzamelen, loopt Israël absoluut voorop.”
“Dan is er een tweede groep die dicht in de buurt komt: de Scandinavische landen, met name Zweden en Finland. In de VS gaan sommige zorgstelsels heel goed om met de digitale transformatie, terwijl andere dat niet doen. Er wordt veel AI en digitale technologie ingezet voor het afstemmen van declaraties, wat veel minder te maken heeft met de zorgverlening zelf en veel meer met administratie. Je ziet tot slot ook landen in het Verre Oosten, zoals Taiwan, China en Korea, snel opkomen.”
Kunnen we met een kopieer-en-plakaanpak de beste voorbeelden overbrengen naar achterlopers?
“Vanuit mijn perspectief als voorzitter van de raad van toezicht van de Patiëntenfederatie neem ik ook deel aan een groot nationaal programma genaamd Home Doctor, een digitaal patiëntportaal. In die rol heb ik mijn internationale ervaring aangewend om te begrijpen wat wel en niet moet worden gedaan.”
“Wat ik als een van de belangrijkste succesfactoren zie, is dat digitale ontwikkeling diep verankerd is in het medische proces zelf, waarbij medische professionals nauw betrokken zijn. Als je kijkt naar het Finse Health Village-programma, dat meer dan 400 ziektegroepen omvat, is elk afzonderlijk ‘dorp’ ontwikkeld in samenwerking met artsen, verpleegkundigen, patiëntenvertegenwoordigers, experience designers en dataspecialisten.”
“Ook universitaire medische centra raken steeds meer betrokken bij dit werk, en ze zijn succesvol omdat het werk zo nauw verbonden is met het medische beroep zelf. Het is cruciaal dat er clinici in het ontwikkelingsteam zitten. Als een medisch specialist niet bekend is met het systeem, zal hij of zij het niet accepteren. Het moet aanvoelen als iets dat is ontwikkeld door en voor het beroep zelf.”
“Een ander belangrijk punt is dat digitale oplossingen moeten worden ontwikkeld als een geïntegreerd onderdeel van de zorgverlening. Dat is essentieel voor de implementatie en schaalvergroting. Dan is er nog de kwestie van de beschikbaarheid van gegevens. Voor mij zijn de belangrijkste ingrediënten dus de diepgaande betrokkenheid van medische professionals, een sterke gegevensinfrastructuur, digitale tools die zijn geïntegreerd in de zorgverlening, passende vergoedingsmodellen en oplossingen die zijn ontwikkeld door de gezondheidszorgsector zelf in plaats van uitsluitend door grote commerciële spelers.”
Deze ingrediënten zijn te verdelen in zachte en harde factoren. Een van de moeilijkste is vergoeding. De meeste zorgbudgetten gaan nog steeds naar medicijnen en ziekenhuiszorg. Hoe kunnen zorgsystemen dan investeringen verschuiven naar gebieden zoals eerstelijnszorg en digitale zorgmodellen?
‘Succesvolle digitale zorg betekent vaak dat wachtkamers leger worden. Het kan betekenen dat er minder patiënten fysiek naar ziekenhuizen komen. De vraag is dus: hoe ga je daar financieel mee om? Als ik kijk naar de landen waar digitale transformatie goed werkt, komt het succes meestal van grote zorgverzekeraars of regionale overheden, zoals in de Scandinavische landen, die de bevoegdheid hebben om investeringen te heroriënteren. Zij kunnen zeggen: “We gaan niet meer investeren in gebouwen of ziekenhuisbedden, maar we gaan in plaats daarvan geld opzijzetten voor digitale transformatie.”
“Een ander succesvol model zie ik bij universitaire medische centra. Zij beschikken vaak over grote onderzoeksbudgetten en de mogelijkheid om consortia op te zetten met commerciële partners die kunnen mee-investeren. Dat geeft hen de capaciteit om investeringskapitaal te genereren.”
“Het realiseren van digitale transformatie in de gezondheidszorg werkt niet goed in een gefragmenteerd systeem waar verzekeraars vaak niet willen investeren en ziekenhuizen zelf niet over het geld beschikken. Het gevolg is dat je veel kleine initiatieven krijgt, maar niets dat echt opschaalbaar is. We hebben dus overheden, regionale autoriteiten of verzekeraars nodig die bereid zijn strategische investeringsbeslissingen te nemen. Tegelijkertijd moeten die actoren de mogelijkheid hebben om de toewijzing van operationele middelen te herdefiniëren.”
“Als digitale COPD-zorg er bijvoorbeeld voor zorgt dat de helft van de patiënten niet in het ziekenhuis hoeft te worden opgenomen, kan de afdeling niet met hetzelfde budget blijven werken. Als de afdeling voorheen een budget van 200 miljoen euro had, moet ze nu wellicht met 150 miljoen euro werken. Zo creëer je de financiële ruimte voor verdere investeringen. Zowel investeringen als vergoedingen moeten samen worden beheerd. Als je systeem niet zo is afgestemd, wordt het uiterst moeilijk om digitale transformatie te laten slagen. Maar we moeten ons realiseren dat financiële verandering ook een grote transformatie is voor zorgverleners, ziekenhuizen en artsen.”
Moeten we overstappen van fee-for-service naar een fee-for-outcome-benadering om echte digitale transformatie te realiseren?
“Zeker, ofwel resultaatgerichte vergoedingsmodellen of capitatieve modellen in combinatie met kwaliteits- of resultaatgerichte prikkels. Ik zeg altijd: als je de zorgverlening wilt veranderen maar doorgaat met vergoeding per verleende dienst, begin er dan niet eens aan, want het gaat niet werken. Een voorbeeld is een Duitse longzorgoplossing die de helft van de patiënten uit het ziekenhuis hield. Na een jaar zei de longarts: ‘Dit is geweldig, maar we moeten de pilot stoppen omdat we geld verliezen.’ Zolang zorgverleners nog steeds via fee-for-service worden betaald, hebben ze geen prikkel om zorg op een andere manier te verlenen.”
“De echte uitdaging ligt nu dus ergens anders dan op technologiegebied: hoe betrekken we de mensen die er gebruik van gaan maken? Hoe helpen we hen digitale tools in hun werkprocessen te integreren? En hoe vergoeden we zorg op een manier die die transformatie ondersteunt?”
“Ik werkte samen met een klant in Nederland die, samen met eerstelijns- en langdurige zorgverleners, wilde investeren in digitale ondersteuningsoplossingen. De verzekeraars zeiden: “Ja, we kunnen hier 100.000 euro investeren en daar 100.000 euro.” Maar dat is bij lange na niet genoeg om echt een verschil te maken. Tegelijkertijd kregen ziekenhuizen te horen: “Het is geweldig dat jullie de productie hebben teruggeschroefd, maar omdat jullie minder patiënten behandelen, verlagen we ook jullie financiering zonder jullie te helpen bij die transformatie.” Dat is de perfecte manier om ervoor te zorgen dat de transformatie mislukt. Wat nodig is, is een veel sterkere afstemming tussen betalers en zorgverleners, met gedeelde prikkels en gedeelde voordelen.”
Als je met leiders in de gezondheidszorg praat, heb je dan het gevoel dat ze al begrijpen waar digitale transformatie echt om draait? Dat we het zorgsysteem zelf moeten veranderen om optimaal gebruik te maken van digitale hulpmiddelen?
“Sommige leiders zijn echt in staat om er vanuit een systeemperspectief over na te denken. Ze begrijpen dat digitale transformatie niet alleen om technologie draait en zijn al begonnen met de noodzakelijke gesprekken. Anderen beginnen aan een digitaal transformatieproces en lopen dan al snel tegen barrières aan. Plotseling beseffen ze: het gaat niet alleen om de technologie, we moeten ook het omringende systeem veranderen. Dus leren ze al doende. En dan zijn er leiders die gewoon enthousiast zijn over de tools en mogelijkheden. Ze zeggen: “Laten we het doen”, en lopen vervolgens hier en daar vast in pilots zonder echte toegevoegde waarde.”
Sommigen hopen dat AI de zorg zal transformeren of in ieder geval goedkoper zal maken. Zal dat gebeuren?
“Dat is een heel moeilijke vraag. Wat er gebeurt, is dat naarmate de technologische mogelijkheden toenemen, ook de verwachtingen van de consument drastisch stijgen. En in de gezondheidszorg is dat niet anders. Twintig jaar geleden was de boodschap bij kanker vaak: “Je hebt kanker; helaas ga je dood.” Tegenwoordig vragen mensen: “Welke gepersonaliseerde behandeling kan ik krijgen? Welke gerichte therapieën zijn er beschikbaar?”
“Ik denk dus niet dat AI de gezondheidszorg per se goedkoper zal maken. De belangrijkere vraag is of het ons in staat zal stellen om meer gepersonaliseerde, meer preventieve en kwalitatief betere zorg te leveren. Zal het mensen helpen langer in goede gezondheid te leven? Mijn antwoord op die vraag is ja. Maar met een belangrijk voorbehoud. Voor mensen zoals jij en ik zal deze transformatie waarschijnlijk heel natuurlijk verlopen. We gebruiken nu al ChatGPT en digitale tools om informatie op te zoeken en aspecten van onze gezondheid zelf te beheren. Als ik een maand moet wachten op een doktersafspraak, kan ik in de tussentijd vaak al oefeningen, advies of mogelijke oplossingen opzoeken. Maar mijn 90-jarige buurman, die dementie begint te krijgen, zal deze systemen nooit op dezelfde manier kunnen gebruiken. Hetzelfde geldt voor mensen met zeer beperkte digitale vaardigheden.”
“Voor mij gaat AI dus niet in de eerste plaats over kostenbesparing. Het gaat over het verbeteren van de kwaliteit van leven. Maar als we dit op de verkeerde manier aanpakken, lopen we het risico een gezondheidszorgsysteem te creëren dat vooral ten goede komt aan de digitaal vaardigen, terwijl de ongelijkheid op gezondheidsgebied nog groter wordt. Dat betekent dat we heel goed moeten nadenken over inclusie.”
U spreekt met veel leiders. Is AI al het centrale onderwerp in de gezondheidszorg geworden?
“Bij grote universitaire medische centra zoals Charité, Erasmus MC of Karolinska Institutet maakt AI waarschijnlijk 60 procent uit van wat ze vandaag de dag bespreken. En eerlijk gezegd hoort dat ook zo, want het transformatiepotentieel is enorm. Maar als je kijkt naar een klein ziekenhuis op het platteland, is de realiteit heel anders. Daar staat AI nog niet centraal.”
“Daarom hebben we ook koplopers binnen de sector nodig die deze oplossingen actief ontwikkelen. Tegelijkertijd moeten overheden en zorgverzekeraars helpen om die innovaties te vertalen naar oplossingen die kleinere ziekenhuizen daadwerkelijk kunnen implementeren en gebruiken.”
“Dus ja, in toonaangevende instellingen is AI absoluut dominant onderwerp. Het lijkt een beetje op het begin van het elektriciteitstijdperk. Als je niet met elektriciteit werkte, raakte je achterop. Maar tegelijkertijd hadden veel kleine boeren jarenlang geen elektriciteit. Hetzelfde zal gebeuren met AI. Grote instellingen zullen de pioniers en innovators zijn, terwijl kleinere instellingen uiteindelijk gebruikers van deze technologieën zullen worden in plaats van uitvinders.”
