Om onderstaande en alle andere premium artikelen te lezen, moet u inloggen of een account aanmaken.
U kunt nog {free_articles_left} premium artikel gratis lezen. Om meer premium artikelen te lezen, moet u inloggen of een account aanmaken.
De nieuwe beleidsbrief van VWS markeert een belangrijk moment. Niet omdat er ineens een compleet nieuw zorgbeleid ligt, maar omdat het ministerie explicieter dan voorheen erkent dat het huidige zorgmodel niet houdbaar is. De zorgvraag stijgt, het personeelstekort loopt op en de financiële ruimte wordt kleiner. VWS schrijft dat er in 2035 een tekort wordt geraamd van bijna 301.000 zorgprofessionals en dat de zorguitgaven volgens ramingen kunnen stijgen van bijna 11 procent van het bbp in 2025 naar circa 17 procent in 2060.
Daarmee is de kern van de beleidsbrief niet preventie, technologie of samenwerking, maar schaarste. De vraag is: hoe organiseren we zorg zó dat professionals hun tijd besteden aan zorg die werkelijk waarde toevoegt?
Die vraag sluit direct aan bij mijn eerdere artikel naar aanleiding van de analyse van Martin van Rijn en Edwin Velzel in Zorgvisie. Daarin stond de gedachte centraal dat het Nederlandse zorgmodel kraakt in zijn voegen en dat méér digitalisering binnen dezelfde systeemlogica geen oplossing is. De patiënt moest niet langer alleen ontvanger zijn van zorg, maar het centrale knooppunt worden in gezondheid, communicatie en gegevensdeling.
De VWS-brief bevestigt die richting, al gebeurt dat nog voorzichtig en in Haagse beleidstaal.
VWS gebruikt ‘passende zorg’ niet meer alleen als ambitie, maar als norm. Het kabinet wil dat beroepsgroepen duidelijker vastleggen welke zorg passend is en welke niet. Richtlijnen en kwaliteitsdocumenten moeten sneller tot stand komen, vaker worden geactualiseerd en daadwerkelijk worden geïmplementeerd. Als een gelijkwaardig alternatief minder arbeidsintensief of kosteneffectiever is, moet dat alternatief voorrang krijgen.
Dat is een forse koerswijziging. Het betekent dat innovatie niet langer vooral beoordeeld moet worden op technologische vernieuwing, maar op bijdrage aan arbeidsbesparing, doelmatigheid en betere inzet van schaarse capaciteit. Ook regionaal wordt de vrijblijvendheid kleiner. VWS wil dat zorgaanbieders en zorg-
inkopers per regio keuzes maken over waar zorg wel en niet geleverd wordt. Basiszorg moet dichtbij blijven, specialistische zorg moet worden geconcentreerd waar dat beter en doelmatiger is, en deelname aan regionale plannen wordt minder vrijblijvend.
Daarmee ontstaat een beleidsmatige opening voor zorgcommunicatieplatforms, thuismonitoring en digitale triage. Maar alleen als ze onderdeel worden van regionale zorgpaden en financieringsafspraken. Een extra portaal of losse app zonder governance is niet genoeg.
Nederland hoeft deze les niet zelf opnieuw te leren. De Britse NHS heeft hem al geleerd, vaak met pijn en hoge kosten.
Het bekendste voorbeeld is het ‘National Programme for IT’. Dat programma werd in 2002 gelanceerd als een grootschalige, centraal aangestuurde digitalisering van de NHS. De latere onafhankelijke review Making IT Work beschreef het als een investering van £12,4 miljard. De National Audit Office concludeerde in 2011 dat de invoering van elektronische zorgdossiers ver achterbleef bij de planning en dat het oorspronkelijke doel — iedere patiënt een elektronisch zorgdossier — niet zou worden gehaald.
De les was niet dat digitalisering onbelangrijk was. De les was dat digitalisering in de zorg niet slaagt als zij uitsluitend wordt opgelegd vanuit het centrum, zonder aansluiting bij zorgprocessen, financiering, regionale verantwoordelijkheid en gebruik door patiënten en professionals.
Sindsdien heeft de NHS de focus verschoven. Niet één centraal systeem, maar landelijke kaders, financieringsprikkels en regionale uitvoeringsverantwoordelijkheid. Integrated Care Systems en Integrated Care Boards kregen een formele rol in planning, budget en uitvoering. NHS England omschrijft Integrated Care Boards als organisaties die verantwoordelijk zijn voor de planning van zorg voor hun bevolking, het beheer van het NHS-budget en het maken van gezamenlijke vijfjarenplannen.
Ook de financieringsstructuur werd aangepast. In het Britse plan voor digitale zorg werd expliciet vastgelegd dat digitale financiering geleidelijk meer naar Integrated Care Systems zou worden gedelegeerd. Het plan noemt bovendien £2 miljard voor digitalisering van de NHS en ten minste £150 miljoen voor digitale transformatie in de sociale zorg, inclusief investeringen in data-infrastructuur op nationaal, subnationaal en ICS-niveau.
Dat is precies het punt waar Nederland nu voor staat. In Engeland ontstond al eerder het Nationale Zorg Infarct, waar wij nu ook op aan koersen. VWS kan landelijke normen stellen, maar de uitvoering moet landen in de regio. En regio’s kunnen alleen leveren als governance, financiering en tijdlijnen helder zijn.
Ook in Nederland bestaat het risico dat databeschikbaarheid wordt overschat. We spreken graag over gegevensuitwisseling, standaarden, EHDS en gezondheidsinformatiestelsels. VWS schrijft terecht dat er stap voor stap gebouwd moet worden aan een gezondheidsinformatiestelsel dat zorgverleners tijd teruggeeft, patiënten inzicht geeft en innovatieruimte biedt. Daarbij wordt aansluiting gezocht bij de European Health Data Space.
Maar beschikbaarheid van data is nog geen communicatie. En communicatie is nog geen samenwerking.
Een zorgverlener heeft niet alleen behoefte aan een dataset, maar aan context: wat is afgesproken, wie is betrokken, wat kan de patiënt zelf, welke mantelzorger leest mee, welke uitslag vraagt actie, welke vraag kan buiten het consult worden opgelost?
Daar ligt de kracht van zorgcommunicatieplatforms zoals PatientsKnowBest, gebouwd voor zowel de zorgverlener als de burger. Niet als vervanging van het EPD, niet als nieuw centraal dossier, maar als verbindende laag tussen patiënt, zorgverlener, mantelzorger en regio. PatientsKnowBest positioneert zich als persoonlijk gezondheidsdossier voor de regio waarin mensen informatie kunnen bekijken, toevoegen en delen, met functies voor onder meer medisch dossier, zorgplannen, berichten en afspraken.
In Engeland past dit binnen de NHS App-context. De NHS beschrijft dat persoonlijke gezondheidsdossiers via de NHS App beschikbaar kunnen zijn wanneer een huisarts, ziekenhuis of Integrated Care Board zo’n dienst heeft ingekocht. Daarbij blijft de leverancier verantwoordelijk binnen de afgesproken privacy- en veiligheidskaders.
Dat is een belangrijk governance-model: landelijk herkenbare toegang, regionaal of institutioneel ingekocht, met duidelijke verantwoordelijkheid voor gegevensverwerking en gebruik.
De fit tussen het VWS-beleid en een platform als PatientsKnowBest zit op vier niveaus.
De NHS heeft uiteindelijk geleerd dat digitale transformatie niet primair een ICT-programma is, maar een besturingsvraag. Wie is eigenaar van de regionale opgave? Wie krijgt het budget? Wie wordt afgerekend op voortgang? Wie kiest de infrastructuur? Wie borgt dat burgers, patiënten en professionals ermee kunnen werken?
Dat is ook de blinde vlek in de VWS-brief. De richting is goed, maar de uitvoering vraagt meer dan wetgeving. De wetgevingsbijlage kondigt onder meer een Wet op het gezondheidsinformatiestelsel aan voor Q2 2027, een wetsvoorstel passende zorg voor Q3 2027, een wetsvoorstel passend zorglandschap voor Q4 2027 en een wetsvoorstel informatiepositie zorgverzekeraars voor Q2 2027.
Dat zijn relevante bouwstenen. Maar zonder bijpassende bekostiging dreigt opnieuw de bekende Nederlandse valkuil: landelijke ambities, regionale pilots, tijdelijke subsidies en daarna onvoldoende structurele implementatie.
PatientsKnowBest en vergelijkbare platforms moeten daarom niet worden gepositioneerd als ‘digitale innovatie’, maar als uitvoeringsinstrument voor passend zorgbeleid.
De juiste vraag is niet: hoeveel patiënten loggen in? Maar de juiste vraag is: hoeveel onnodige telefoontjes, herhaalvragen, consulten, verwijzingen en administratieve handelingen worden voorkomen? Hoeveel beter worden zorgplannen gedeeld? Hoeveel sneller wordt duidelijk wie welke verantwoordelijkheid heeft? Hoeveel meer regie krijgt de patiënt zonder dat de professional extra werk krijgt?
Dat vraagt om contractering op uitkomsten. Niet betalen voor technologie of productie, maar voor aantoonbare bijdrage aan passende zorg, toegankelijkheid en arbeidsbesparing.
