“De eerste auto’s waren makkelijker te produceren, maar ze hadden geen remmen, airbags, airconditioning of navigatie. De gezondheidszorg ontwikkelt zich op een vergelijkbare manier: AI-gestuurde zorg wordt waarschijnlijk duurder, maar ook veiliger,” aldus Anna van Poucke, oprichter en CEO van Global Health Transformers. In een interview met ICT&health legt ze uit waarom fee-for-service-modellen de voordelen van digitale transformatie in de weg staan en welke topvaardigheden leiders vandaag de dag nodig hebben om zorgorganisaties klaar te maken voor de toekomst.
U hebt leiders in de gezondheidszorg wereldwijd geadviseerd. Welke landen zijn vandaag de dag het meest succesvol in digitale gezondheidstransformatie, en wat doen ze concreet beter dan anderen?
Ik denk dat er een heel duidelijk verschil is als het gaat om leiderschap in de digitale gezondheidszorg. Het is een beetje zoals de Tour de France. Er is één echte kampioen, en voor mij is die koploper Israël.
Als je kijkt naar wat ze tijdens COVID hebben gedaan met vaccinatiecampagnes en afsprakenbeheer, wat ze doen met zorg op afstand, met gegevensuitwisseling tussen eerstelijnszorg en ziekenhuizen, en hoe ze gegevens beheren en verzamelen, loopt Israël absoluut voorop.
Dan is er een tweede groep die dicht in de buurt komt: de Scandinavische landen, met name Zweden en Finland. In de VS gaan sommige zorgstelsels heel goed om met de digitale transformatie, terwijl andere dat niet doen. Er wordt veel AI en digitale technologie ingezet voor het afstemmen van declaraties, wat veel minder te maken heeft met de zorgverlening zelf en veel meer met administratie.
Je ziet ook landen in het Verre Oosten, zoals Taiwan, China en Korea, snel opkomen.
Wat doen ze precies beter? Kunnen we een kopieer-en-plak-aanpak hanteren en de beste ervaringen en praktijken overbrengen naar landen die achterlopen op het gebied van digitale transformatie?
Voor mij is het interessant omdat ik voorzitter ben van de raad van toezicht van de Nederlandse Patiëntenbond, en vanuit dat perspectief neem ik ook deel aan een zeer groot nationaal programma genaamd Home Doctor, een digitaal patiëntenportaal. In die rol heb ik mijn internationale ervaring aangewend om te begrijpen wat wel en niet moet worden gedaan.
Wat ik als een van de belangrijkste succesfactoren zie, is dat digitale ontwikkeling diep verankerd is in het medische proces zelf, waarbij medische professionals nauw betrokken zijn.
Als je kijkt naar het Finse Health Village-programma, dat meer dan 400 ziektegroepen omvat, is elk afzonderlijk ‘dorp’ ontwikkeld in samenwerking met artsen, verpleegkundigen, patiëntenvertegenwoordigers, experience designers en dataspecialisten.
Ook universitaire medische centra raken steeds meer betrokken bij dit werk, en ze zijn succesvol omdat het werk zo nauw verbonden is met het medische beroep zelf. Het is cruciaal dat er clinici in het ontwikkelingsteam zitten. Als een medisch specialist niet bekend is met het systeem, zal hij of zij het niet accepteren. Het moet aanvoelen als iets dat is ontwikkeld door en voor het beroep zelf.
Een ander belangrijk punt is dat digitale oplossingen moeten worden ontwikkeld als een geïntegreerd onderdeel van de zorgverlening. Dat is essentieel voor de implementatie en schaalvergroting. Dan is er nog de kwestie van de beschikbaarheid van gegevens. Voor mij zijn de belangrijkste ingrediënten dus de diepgaande betrokkenheid van medische professionals, een sterke gegevensinfrastructuur, digitale tools die zijn geïntegreerd in de zorgverlening, passende vergoedingsmodellen en oplossingen die zijn ontwikkeld door de gezondheidszorgsector zelf in plaats van uitsluitend door grote commerciële spelers.
De ingrediënten die u noemde, kunnen worden onderverdeeld in zachte en harde factoren. Een van de moeilijkste is vergoeding, omdat digitale transformatie vereist dat de gezondheidszorg heel anders wordt gefinancierd dan vandaag de dag. De meeste gezondheidszorgbudgetten gaan nog steeds naar medicijnen en ziekenhuiszorg. Hoe kunnen gezondheidszorgsystemen dan investeringen verschuiven naar gebieden zoals eerstelijnszorg en digitale zorgmodellen, in plaats van zich voornamelijk te blijven richten op ziekenhuizen?
Ik denk dat we eerst onderscheid moeten maken tussen CapEx (kapitaaluitgaven) en OpEx (operationele uitgaven). Hoe ga je investeren in digitale transformatie, en waar komt de financiering vandaan? En als je eenmaal hebt geïnvesteerd, hoe vergoed je dan de zorg die daadwerkelijk wordt geleverd?
Succesvolle digitale zorg betekent vaak dat wachtkamers leger worden. Het kan betekenen dat er minder patiënten fysiek naar ziekenhuizen komen. De vraag is dus: hoe ga je daar financieel mee om?
Als ik kijk naar de landen waar digitale transformatie goed werkt, komt het succes meestal van grote zorgverzekeraars of regionale overheden, zoals in de Scandinavische landen, die de bevoegdheid hebben om investeringen te heroriënteren. Zij kunnen zeggen: “We gaan niet meer investeren in gebouwen of ziekenhuisbedden, maar we gaan in plaats daarvan geld opzij zetten voor digitale transformatie.”
Een ander succesvol model is wat ik zie bij universitaire medische centra. Zij beschikken vaak over grote onderzoeksbudgetten en de mogelijkheid om consortia op te zetten met commerciële partners die kunnen meeinvesteren. Dat geeft hen de capaciteit om investeringskapitaal te genereren. Het realiseren van digitale transformatie in de gezondheidszorg werkt niet goed in een gefragmenteerd systeem waar verzekeraars vaak niet willen investeren en ziekenhuizen zelf niet over het geld beschikken. Het gevolg is dat je hier en daar veel kleine initiatieven krijgt, maar niets echt opschaalbaar is. We hebben dus overheden, regionale autoriteiten of verzekeraars nodig die bereid zijn strategische investeringsbeslissingen te nemen. Tegelijkertijd moeten die actoren de mogelijkheid hebben om de toewijzing van operationele middelen te herdefiniëren.
Als digitale COPD-zorg er bijvoorbeeld voor zorgt dat de helft van de patiënten niet in het ziekenhuis hoeft te worden opgenomen, kan de afdeling niet met hetzelfde budget blijven werken. Als de afdeling voorheen een budget van € 200 miljoen had, moet ze nu wellicht met € 150 miljoen werken. Zo creëer je de financiële ruimte voor verdere investeringen. Zowel investeringen als vergoedingen moeten samen worden beheerd. Als je systeem niet op die manier is afgestemd, wordt het uiterst moeilijk om digitale transformatie te laten slagen. Maar we moeten ons realiseren dat financiële verandering ook een grote transformatie is voor zorgverleners, ziekenhuizen en artsen.
Betekent dit dat we moeten overstappen van een fee-for-service-model naar een fee-for-outcome-benadering om echte digitale transformatie te realiseren?
Zeker, ofwel resultaatgerichte vergoedingsmodellen of capitatieve modellen in combinatie met kwaliteits- of resultaatgerichte prikkels. Ik zeg altijd: als je de zorgverlening wilt veranderen maar doorgaat met vergoeding per verleende dienst, begin er dan niet eens aan, want het gaat niet werken.
Ik gaf het voorbeeld van een longzorgoplossing in Duitsland die de helft van de patiënten uit het ziekenhuis hield. Na een jaar zei de longarts: “Dit is geweldig, maar we moeten de pilot stoppen omdat we geld verliezen.” Zolang zorgverleners nog steeds via fee-for-service worden betaald, hebben ze geen prikkel om zorg op een andere manier te verlenen.
Dus hoewel we ons vaak sterk richten op technologie en wat die kan doen, bestaat veel daarvan al. De echte uitdaging ligt nu ergens anders: hoe betrekken we de mensen die er gebruik van gaan maken? Hoe helpen we hen digitale tools in hun werkprocessen te integreren? En hoe vergoeden we zorg op een manier die die transformatie ondersteunt?
Ik werkte samen met een klant in Nederland die, samen met eerstelijns- en langdurige zorgverleners, wilde investeren in digitale ondersteuningsoplossingen. De verzekeraars zeiden: “Ja, we kunnen hier € 100.000 investeren en daar € 100.000.” Maar dat is bij lange na niet genoeg om echt een verschil te maken.
Tegelijkertijd kregen ziekenhuizen te horen: “Het is geweldig dat jullie de productie hebben teruggeschroefd, maar omdat jullie minder patiënten behandelen, verlagen we ook jullie financiering zonder jullie te helpen bij die transformatie.” Dat is de perfecte manier om ervoor te zorgen dat de transformatie mislukt.
Wat nodig is, is een veel sterkere afstemming tussen betalers en zorgverleners, met gedeelde prikkels en gedeelde voordelen.
Als je met leiders in de gezondheidszorg praat, heb je dan het gevoel dat ze al begrijpen waar digitale transformatie echt om draait? Beseffen ze dat we het gezondheidszorgsysteem zelf moeten veranderen om optimaal gebruik te maken van digitale hulpmiddelen?
Sommigen wel, anderen niet. Sommigen zijn echt in staat om er vanuit een systeemperspectief over na te denken. Ze begrijpen dat digitale transformatie niet alleen om technologie draait en zijn al begonnen met de noodzakelijke gesprekken. Anderen beginnen aan een digitaal transformatieproces en lopen dan al snel tegen barrières aan. Plotseling beseffen ze: het gaat niet alleen om de technologie, we moeten ook het omringende systeem veranderen. Dus leren ze al doende. En dan zijn er leiders die gewoon enthousiast zijn over de tools en mogelijkheden. Ze zeggen: “Laten we het doen”, en lopen vervolgens hier en daar vast in pilots zonder echte toegevoegde waarde.
Sommigen hopen dat AI de gezondheidszorg zal oplossen of in ieder geval de gezondheidszorgsystemen goedkoper zal maken. Zal dat gebeuren?
Dat is een heel moeilijke vraag. Onlangs, ingegeven door het feit dat kunstmatige intelligentie de druk op het personeel nog steeds niet lijkt te verminderen zoals veel mensen hadden verwacht, heb ik de productietijd vergeleken met die van de originele Ford Model T vóór de lopende band. Nadat de lopende band was geïntroduceerd, werd de moderne autoproductie met behulp van AI en robotica uiteindelijk overgenomen door merken als BMW en Tesla.
Waar het vroeger ongeveer 1,5 uur kostte om een Ford Model T te bouwen, kost het nu ongeveer 40 uur om een BMW te bouwen. Dat klinkt paradoxaal. We hebben de productie geautomatiseerd, robotica en AI geïntroduceerd, maar toch is de productie complexer geworden. Maar natuurlijk zou niemand vandaag de dag in een Model T op een drukke vakantiesnelweg willen rijden. Die had geen airbags, geen veiligheidsgordels, geen navigatie, geen airconditioning, geen geavanceerde remsystemen of cruise control.
Wat er gebeurt, is dat naarmate de technologische mogelijkheden toenemen, ook de verwachtingen van de consument drastisch stijgen. En in de gezondheidszorg is dat niet anders.
Twintig jaar geleden was de boodschap bij kanker vaak: “Je hebt kanker; helaas ga je dood.” Tegenwoordig vragen mensen: “Welke gepersonaliseerde behandeling kan ik krijgen? Welke gerichte therapieën zijn er beschikbaar?”
Ik denk dus niet dat AI de gezondheidszorg per se goedkoper zal maken. De belangrijkere vraag is of het ons in staat zal stellen om meer gepersonaliseerde, meer preventieve en kwalitatief betere zorg te leveren. Zal het mensen helpen langer in goede gezondheid te leven? Mijn antwoord op die vraag is ja. Maar er is een belangrijk voorbehoud. Voor mensen zoals jij en ik zal deze transformatie waarschijnlijk heel natuurlijk verlopen. We gebruiken nu al ChatGPT en digitale tools om informatie op te zoeken en aspecten van onze gezondheid zelf te beheren. Als ik een maand moet wachten op een doktersafspraak, kan ik in de tussentijd vaak al oefeningen, advies of mogelijke oplossingen opzoeken.
Maar mijn 90-jarige buurman, die dementie begint te krijgen, zal deze systemen nooit op dezelfde manier kunnen gebruiken. Hetzelfde geldt voor mensen met zeer beperkte digitale vaardigheden.
Voor mij gaat AI dus niet in de eerste plaats over kostenbesparing. Het gaat over het verbeteren van de kwaliteit van leven. Maar als we dit op de verkeerde manier aanpakken, lopen we het risico een gezondheidszorgsysteem te creëren dat vooral ten goede komt aan de digitaal vaardigen, terwijl de ongelijkheid op gezondheidsgebied nog groter wordt.
Dat betekent dat we heel goed moeten nadenken over inclusie. Bij het Nederlandse digitale gezondheidsplatform dat we momenteel ontwikkelen, is een van mijn belangrijkste vragen: hoe zorgen we ervoor dat mensen met beperkte digitale vaardigheden toch toegang hebben tot deze diensten? Hoe kunnen we AI-agenten of ondersteuningsteams inzetten om mensen te begeleiden? Hoe kunnen we uiterst eenvoudige toegangspunten creëren?
Ik heb bijvoorbeeld momenteel last van mijn hiel. De wachttijd voor een afspraak bij de dokter is een maand. In de tussentijd kan ik alvast oefeningen en manieren opzoeken om mijn toestand te verbeteren. De kans is groot dat ik na een maand die afspraak misschien niet eens meer nodig heb.
Dat voegt waarde toe aan de patiëntenzorg, omdat de dokter dat afspraaktijdstip dan kan gebruiken om iemand te helpen die dat zelf niet kan.
Digitale vaardigheden zijn dus een sleutelfactor om te kunnen profiteren van de digitale transformatie. Historicus Yuval Noah Harari bespreekt AI in de gezondheidszorg vaak in de context van ongelijkheid en zegt dat AI gezonde mensen waarschijnlijk nog gezonder zal maken. Bent u het daarmee eens?
Ja, absoluut. Ik gebruik vaak een ander voorbeeld, maar het illustreert hetzelfde punt. Denk eens aan wat er tijdens COVID gebeurde toen kinderen thuis moesten studeren. Kinderen met hoogopgeleide ouders, twee kinderen in het huishouden, laptops voor iedereen en ouders die thuis werkten en hen konden helpen, redden zich over het algemeen vrij goed.
Maar kinderen uit gezinnen met vijf kinderen, misschien één laptop of helemaal geen, en ouders die het huis moesten verlaten voor hun werk omdat ze schoonmakers, buschauffeurs of andere essentiële banen hadden, liepen veel meer kans achterop te raken. AI in de gezondheidszorg zou precies hetzelfde patroon kunnen creëren als we niet oppassen. Daarom moet voor mij een van de sterkste prioriteiten op de nationale beleidsagenda's deze vraag zijn: hoe gaan we mensen ondersteunen die digitale vaardigheden missen?
Als we nu van het niveau van het gezondheidszorgsysteem naar het niveau van de zorgverleners gaan, krijgen zorgprofessionals vaak de schuld dat ze weerstand bieden tegen verandering en terughoudend zijn om nieuwe technologieën toe te passen. Ligt het probleem volgens uw ervaring echt aan de kant van de zorgmedewerkers, of eerder aan de kant van het leiderschap binnen zorgorganisaties?
Ik denk dat de realiteit is dat het beide is.
Ik heb mijn proefschrift geschreven over radicale innovatie in kennisintensieve dienstverlenende bedrijven. Ik was minder geïnteresseerd in de innovatie zelf en meer in hoe organisaties zich aanpassen en verandering doorvoeren. Je ziet altijd hetzelfde patroon: een groep koplopers die zeer bereid is om te innoveren. Dan is er een zwijgende meerderheid die traditioneler is, niet tegen innovatie, maar ook niet erg open om deze toe te passen. En een kleine groep die consequent tegen verandering is.
Zorgmedewerkers zijn over het algemeen vrij conservatief. Velen denken: “Ik weet al hoe ik voor mensen moet zorgen, dus waarom zou ik veranderen?” Die mentaliteit kan een belemmering vormen.
Daarom is onderwijs zo belangrijk. Artsen en verpleegkundigen moeten tijdens hun opleiding meer in aanraking komen met innovatie en digitaal denken. Artsen staan vaak iets meer open voor innovatie vanwege hun wetenschappelijke achtergrond en meer onderzoekende mentaliteit. Het verpleegkundig onderwijs heeft zich van oudsher minder op dat aspect gericht.
Tegelijkertijd zie ik vaak dat AI en digitalisering vooral worden gezien als de verantwoordelijkheid van de CIO, CTO of CDO. Maar digitale transformatie zou ook een prioriteit moeten zijn voor de CHRO (Chief Human Resources Officer), de CEO, de CFO en de COO, want dit gaat niet alleen over het invoeren van nieuwe technologie. Het is een transformatie van het hele werkproces, en organisaties moeten hun mensen hierdoorheen leiden.
En natuurlijk zullen er altijd mensen zijn die zich verzetten. Als je naar rechts gaat, zullen ze zeggen dat je naar links had moeten gaan. Als je naar links gaat, zullen ze zeggen dat je naar rechts had moeten gaan. Wat je ook doet, er zal altijd tegenstand zijn. In het Duits is er een prachtig woord: “kaltstellen”. Die kleine groep zal altijd sceptisch blijven, en eerlijk gezegd moet je er niet te veel aandacht aan besteden. Op een gegeven moment moeten ze inzien dat als ze geen gelijke tred houden met de organisatie, ze niet vooruitkomen.
De echte focus moet liggen op de koplopers. Geef hen een goede positie binnen de organisatie en gebruik hen om de zwijgende meerderheid mee te nemen in een stapsgewijs veranderingsproces.
Wat me ook opvalt, is dat acceptatie afhangt van de specifieke technologie. Artsen zijn bijvoorbeeld erg enthousiast over omgevingsluistertools omdat ze zo overwerkt zijn en direct de meerwaarde zien. Verpleegkundigen zijn vaak terughoudender omdat ze zich zorgen maken over privacy of praktische implicaties. Organisaties moeten mensen dus continu ondersteunen bij deze veranderingen.
Uiteindelijk is het echter fundamenteel een leiderschapskwestie.
Wat maakt iemand dan tot een effectieve leider op het gebied van AI en digitale transformatie?
Allereerst mag het niet alleen een technologiefanaat zijn die alles weet van digitale tools, terwijl de rest van de organisatie zich op een heel ander terrein bevindt. Die aanpak werkt niet. Voor mij draait leiderschap om het samenstellen van het juiste team. Je hebt een team nodig dat alle noodzakelijke aspecten van de transformatie bestrijkt.
De CFO moet begrijpen hoe investeringscapaciteit wordt gecreëerd en hoe operationele budgetten zullen veranderen naarmate vergoedingsmodellen evolueren. De CHRO moet rekening houden met transformatiecapaciteiten: hoe mensen zich zullen aanpassen, hoe verandering wordt gemanaged en hoe het personeel wordt ondersteund. De COO moet operationele processen en workflows herzien. De CMO moet nadenken over de rol van medische professionals, waar de prioriteiten moeten liggen en hoe clinici kunnen worden ondersteund tijdens de transitie.
En de rol van de CEO is om al deze elementen samen te brengen. Goede CEO's zijn meestal geen diepe specialisten op één bepaald gebied. Hun kracht is het vermogen om al deze perspectieven met elkaar te verbinden en de organisatie als geheel te sturen.
Traditioneel hadden veel CEO's in de gezondheidszorg een medische achtergrond, en ik denk nog steeds dat dat belangrijk blijft omdat het hen helpt om geloofwaardigheid en acceptatie te verwerven binnen zorgorganisaties. Maar tegenwoordig hebben ze ook een veel breder perspectief nodig. Ze moeten verstand hebben van technologie, organisatieverandering en digitale transformatie. Ze hoeven zelf niet de toonaangevende technologie-expert te zijn, maar ze moeten wel de juiste specialisten voor het leiderschapsteam kunnen aanstellen en begrijpen hoe alle stukjes in elkaar passen.
Gezondheidszorgstelsels over de hele wereld worstelen met personeelstekorten, medische fouten, stijgende kosten en de noodzaak om de kwaliteit van de zorg op peil te houden. Denkt u dat AI echt de technologie is die gezondheidszorgstelsels eindelijk duurzamer kan maken, of is het meer een belofte, een soort heilige graal waarvan iedereen hoopt dat die deze problemen zal oplossen?
Ik geloof niet echt in heilige graalen – die bestaan niet. Zelfs als je het meest geavanceerde en perfect afgestemde AI-systeem zou hebben, maar je personeelsbeleid is slecht, dan heb je nog steeds niet de mensen die je nodig hebt om het systeem goed te laten draaien.
Ik geloof dat AI verschillende spanningen binnen gezondheidszorgsystemen kan verlichten. Neem bijvoorbeeld omgevingstechnologie. Als het artsen helpt te voorkomen dat ze elke avond twee uur extra kwijt zijn aan administratie en elektronische patiëntendossiers, dan verlicht dat onmiddellijk de druk.
Voor mij ligt de echte kans in hoe AI patiënten met minder complexe aandoeningen kan helpen meer van hun eigen zorg en monitoring te regelen.
Mijn man is onlangs geopereerd aan stenose. Ik heb via ChatGPT oefeningen voor hem opgezocht, en eerlijk gezegd gaat het daardoor veel beter met hem. Ik heb momenteel last van mijn hiel en ik gebruik ook digitale hulpmiddelen en oefeningen om mijn conditie te verbeteren. Dit soort hulpmiddelen kunnen onnodige druk op de gezondheidszorg verminderen. Dus ja, ik denk wel dat AI een deel van de druk kan verlichten. Maar nee, ik denk absoluut niet dat het een wondermiddel is.
U spreekt met veel leiders. Is AI al het centrale onderwerp in de gezondheidszorg geworden, of wordt digitalisering nog steeds gezien als een leuke extra?
Als je kijkt naar grote universitaire medische centra zoals Charité, Erasmus MC of Karolinska Institutet, dan maakt AI waarschijnlijk 60% uit van wat ze vandaag de dag bespreken. En eerlijk gezegd hoort dat ook zo, want het transformatiepotentieel is enorm. Maar als je kijkt naar een klein ziekenhuis op het platteland, is de realiteit heel anders. Daar staat AI nog niet centraal.
Dat is ook de reden waarom ik geloof dat we koplopers binnen de sector nodig hebben die deze oplossingen actief ontwikkelen. Tegelijkertijd moeten overheden en zorgverzekeraars helpen om die innovaties te vertalen naar oplossingen die kleinere ziekenhuizen daadwerkelijk kunnen implementeren en gebruiken.
Dus ja, in toonaangevende instellingen is AI absoluut een van de dominante onderwerpen geworden. Het lijkt een beetje op het begin van het elektriciteitstijdperk. Als je niet met elektriciteit werkte, raakte je achterop. Maar tegelijkertijd hadden veel kleine boeren jarenlang geen elektriciteit. Hetzelfde zal gebeuren met AI. Grote instellingen zullen de pioniers en innovators zijn, terwijl kleinere instellingen uiteindelijk gebruikers van deze technologieën zullen worden in plaats van uitvinders.
