De druk op de Nederlandse zorg blijft toenemen. Door de vergrijzing en een structureel groeiende zorgvraag dreigt het evenwicht tussen capaciteit, kwaliteit en betaalbaarheid te kantelen. Volgens de meest recente prognoses loopt het personeelstekort in de zorg op tot 240.000 medewerkers in 2034. De urgentie voor fundamentele zorgvernieuwing is daarmee groter dan ooit. Echter, zo stellen healthcare experts van ING in een themastudie, de zorgtransformatie komt nauwelijks van de grond.
Landelijke akkoorden zoals het Integraal Zorgakkoord (IZA) en het Aanvullend Zorg- en Welzijnsakkoord (AZWA) moesten richting geven aan deze transformatie: meer samenwerking, meer digitalisering en meer passende zorg. Toch komt de beoogde verandering maar moeizaam op gang. De analyse van ING Research wijst op drie structurele belemmeringen: een gebrek aan regie en uitvoeringskracht, ongunstige financiële prikkels en een stelsel dat te verkokerd is ingericht om domeinoverstijgende samenwerking mogelijk te maken.
Akkoorden met goede bedoelingen, maar beperkte sturing
De zorgakkoorden hebben sinds hun introductie in 2011, zo stelt de Raad Volksgezondheid & Samenleving, wel degelijk een bijdrage geleverd aan de betaalbaarheid van de zorg. Toch blijkt het verband tussen akkoorden en daadwerkelijke resultaten moeilijk hard te maken. De toegankelijkheid van zorg in Nederland is internationaal gezien nog altijd uitstekend, maar de inhoudelijke kwaliteit laat zich minder eenvoudig meten. Er is vooruitgang zichtbaar op tal van indicatoren, maar de samenhang tussen beleid, uitvoering en effect blijft diffuus.
De akkoorden gaven een duidelijke richting, maar te weinig sturingskracht. Veel doelen zijn breed geformuleerd en kennen geen duidelijke eindverantwoordelijke of meetbare resultaatscriteria. Hierdoor blijft de voortgang lastig te volgen en ontstaat een lappendeken van lokale en regionale initiatieven zonder eenduidige opschaling.
Regionale plannen: veel activiteit, beperkte samenhang
Inmiddels zijn in alle zorgregio’s transformatieplannen opgesteld. In totaal zijn 395 plannen ingediend, waarvan er 222 door zorgverzekeraars zijn goedgekeurd. De meeste plannen richten zich op thema’s als passende zorg, regionale samenwerking, digitalisering en arbeidsmarkt.
Financieel gezien is de voortgang aanzienlijk: er is voor bijna 3 miljard euro aan aanvragen ingediend, terwijl de beschikbare middelen nog 2,2 miljard euro bedragen. Toch is de verdeling van deze middelen scheef. Ongeveer twee derde van het geld gaat naar de medisch-specialistische zorg, terwijl het sociaal domein, cruciaal voor preventie en welzijn, slechts 5 procent ontvangt.
Volgens Jan-Willem Spijkman, sectorbanker Healthcare bij ING Research, weerspiegelt dat een fundamentele disbalans: “Toekomstbestendige zorg vraagt om minder fragmentatie, meer regie en gerichte inzet van transitiegelden. Alleen door gezamenlijk te investeren in regionale samenwerking, digitale uitwisseling en resultaatgerichte bekostiging maken we de zorg echt mensgerichter.”
Trage monitoring en beperkte transparantie
De voortgang van de zorgtransformatie wordt gevolgd via drie monitors: input, output en outcome. Die onderscheiden respectievelijk planvorming, uitvoering en uiteindelijke gezondheidsresultaten. De Algemene Rekenkamer concludeert echter dat de opzet te breed en te gefragmenteerd is om een samenhangend beeld te geven.
Er zijn veel afzonderlijke indicatoren, maar onvoldoende inzicht in de totale impact. De eerste ‘1-metingen’, zoals beschreven in het rapport ‘Passende zorg als norm; van juli 2025 geven dan ook nog geen eenduidig beeld van de resultaten. Pas vanaf 2026 verwacht het Zorginstituut Nederland de eerste effecten op de kwaliteit van zorg te kunnen meten.
Waar stokt de transformatie?
Ondanks de juiste intenties kent het zorgstelsel structurele remmingen die de transformatie vertragen. Drie oorzaken springen in het oog.
1. Governance-uitdagingen en gebrek aan regie
De uitvoering van regionale plannen blijkt complex en gefragmenteerd. De reikwijdte van veel plannen is beperkt: slechts een deel van de aanbieders is betrokken, vaak vanuit het medisch-specialistische domein. De langdurige zorg en het sociaal domein blijven meestal buiten beeld.
Daar waar wel brede samenwerking wordt gezocht, gaat dit vaak ten koste van slagkracht. Projectgroepen bestaan uit vele partijen, maar formele samenwerkingsovereenkomsten ontbreken geregeld. Zonder duidelijke governance-structuur blijft het commitment broos.
Ook is er sprake van exploitatiedruk: zorginstellingen staan onder hoge financiële en personele druk, waardoor deelname aan transformatieprojecten moeilijk te combineren is met de dagelijkse praktijk.
Daarnaast ontbreekt het aan een partij met doorzettingsmacht. Zorgverzekeraars beoordelen de plannen, maar kunnen partijen niet dwingen tot samenwerking of opschaling. Gemeenten hebben beperkte invloed buiten hun domein en de rijksoverheid houdt afstand vanuit het principe van gereguleerde marktwerking.
2. Financiële prikkels werken belemmerend
Het huidige bekostigingssysteem stimuleert vooral volume, niet vernieuwing. Doordat veel zorg nog wordt vergoed via de PxQ-systematiek (prijs maal hoeveelheid), leidt minder zorgverlening direct tot lagere inkomsten. Preventie of substitutie wordt zelden beloond.
Een treffend voorbeeld is de WijkKliniek, een succesvolle innovatie die vroegtijdige ziekenhuisopnames wist te voorkomen, maar desondanks werd beëindigd door ongunstige bekostigingsstructuren.
Ook de verdeling van transformatiegelden werkt scheef. Gemeenten, die cruciaal zijn voor preventie en welzijn, ontvangen slechts een fractie van de beschikbare middelen. Hierdoor blijven investeringen in gezondheidsbevordering, leefstijlinterventies en armoedebestrijding, maatregelen die de zorgvraag juist kunnen verminderen, structureel ondergefinancierd.
De Raad voor Volksgezondheid & Samenleving constateert in het rapport ‘Het rimpeleffect’ dat dit leidt tot botsende beleidsdoelen: ouderen moeten langer thuis blijven wonen, terwijl lokale voorzieningen juist zijn wegbezuinigd.
3. Verkokerde uitvoering en gebrek aan domeinoverstijgende bekostiging
De Nederlandse zorg is georganiseerd in vier hoofdwetten (Zvw, Wlz, Wmo en Jeugdwet), elk met eigen regels, bekostigingsstructuren en verantwoordingslijnen. Deze verkokering belemmert samenwerking tussen domeinen.
Zorgverzekeraars, zorgkantoren en gemeenten opereren binnen eigen wettelijke kaders en hebben elk hun eigen budgetlogica. Vernieuwende initiatieven die over domeinen heen reiken, bijvoorbeeld preventieve samenwerking tussen huisartsen en gemeenten, stuiten daardoor op bureaucratische grenzen. Hoewel er experimentele domeinoverstijgende betaaltitels bestaan, zijn die nog te beperkt. De Wet Domeinoverstijgende Samenwerking, die in 2026 van kracht wordt, moet dit deels verhelpen, maar structurele oplossingen ontbreken.
Drie sleutels voor versnelling
De analyse van ING Research identificeert drie strategieën om de zorgtransformatie wél van de grond te krijgen: minder verkokering, betere financiële prikkels en snellere digitalisering.
1. Minder verkokering en meer regie
Een meer integrale aansturing van zorg en welzijn is noodzakelijk om de focus te verschuiven van “meer zorg” naar “meer gezondheid”. Dat vraagt om minder afzonderlijke bekostigingsregimes en een heldere regierol voor de rijksoverheid en zorgverzekeraars.
De rijksoverheid kan helpen door duidelijker richting te geven en barrières in wetgeving te verminderen. Tegelijkertijd kunnen zorgverzekeraars via contractering innovatie stimuleren door meerjarige, uitkomstgerichte afspraken te maken met zorgaanbieders.
Een goed voorbeeld is het in 2019 gesloten tienjaarscontract tussen CZ en het Zuyderland ziekenhuis, waarin kwaliteit en toegankelijkheid centraal staan in plaats van productievolumes. Ook de geplande landelijke financiering van Regionale Eerstelijnssamenwerkingsverbanden (RESV’s) vanaf 2027 moet leiden tot hechtere samenwerking in de wijk.
2. Gerichte investeringen en resultaatgerichte bekostiging
Om de beweging van zorg naar gezondheid te versnellen, moet structureel meer geld worden overgeheveld van de zorgdomeinen naar het sociaal domein. Preventieve initiatieven in het gemeentelijk domein leveren maatschappelijke en financiële winst op, maar die baten vallen nu vaak buiten het eigen budget.
Daarnaast pleit ING voor de invoering van resultaatgerichte bekostigingsvormen, zoals:
- • Uitkomstbekostiging: beloning op basis van gezondheidsresultaten in plaats van verrichtingen.
- • Shared savings/losses: gezamenlijke verdeling van besparingen of verliezen bij gezamenlijke zorgprogramma’s.
- • Zorgbundels: één vergoeding voor een volledig behandeltraject met meerdere aanbieders.
- • Populatiebekostiging: financiering op basis van de gezondheid van een populatie in plaats van de hoeveelheid zorg.
Dergelijke modellen zijn internationaal in opkomst en worden ook in Nederland op beperkte schaal getest. Ze stimuleren samenwerking, preventie en langetermijnoriëntatie.
3. Snellere digitale gegevensuitwisseling
Een ander knelpunt is de trage digitalisering van gegevensuitwisseling. Ondanks de Wet elektronische gegevensuitwisseling in de zorg (Wegiz) blijven interoperabiliteit en standaardisatie problematisch.
Zorginstellingen gebruiken uiteenlopende elektronische patiëntendossiers (EPD’s), persoonlijke gezondheidsomgevingen (PGO’s) en administratieve systemen die nauwelijks met elkaar communiceren. Dat leidt tot informatie-eilanden en verhoogt de kans op fouten of dubbele diagnostiek.
Volgens ING kunnen zorgverzekeraars en koepelorganisaties hier een regierol vervullen door actiever te sturen op standaardisatie en de uitrol van regionale gegevensnetwerken. Internationale voorbeelden laten zien wat mogelijk is: in Denemarken en Finland worden medische gegevens via nationale platforms gedeeld, waardoor zorgprofessionals overal toegang hebben tot dezelfde patiëntinformatie.
Een goed functionerend digitaal ecosysteem biedt bovendien waardevolle inzichten voor beleid. Door data van zorg- én welzijnsaanbieders te koppelen, kunnen regio’s bijvoorbeeld beter voorspellen welke inwoners risico lopen op zorgverzwaring en hier preventief op inspelen.
Vooruitblik: van beleidsintentie naar praktische uitvoering
De analyse van ING schetst een duidelijk beeld: de zorgtransformatie komt maar mondjesmaat van de grond, ondanks goede bedoelingen en aanzienlijke investeringen. Het huidige stelsel is te complex, te verkokerd en te weinig resultaatgericht ingericht om de gewenste verandering duurzaam te dragen.
Om de zorg toekomstbestendig te maken, zijn drie randvoorwaarden cruciaal:
- Regie en samenhang: landelijke en regionale partijen moeten niet alleen samenwerken, maar ook gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor resultaten.
- Financiële prikkels voor preventie: structurele verschuiving van middelen richting welzijn en gezondheidsbevordering is noodzakelijk.
- Digitale interoperabiliteit: zonder soepele gegevensuitwisseling blijft integrale zorg een papieren ideaal.
De uitdagingen zijn groot, maar de richting is duidelijk. Zoals ING-econoom Edse Dantuma concludeert: “De zorgtransformatie vraagt niet om meer plannen, maar om meer samenhang, sturing en realistische prikkels. Alleen dan wordt innovatie geen toevallig succes, maar een structureel onderdeel van het zorgstelsel.”
Slotbeschouwing
De transformatie van de Nederlandse zorg is een proces van lange adem. De basis ligt er: akkoorden, transformatiegelden en een groeiend besef van urgentie. Maar zolang governance, bekostiging en gegevensuitwisseling niet structureel worden hervormd, blijft de vooruitgang gefragmenteerd.
De toekomst van de zorg zal niet alleen worden bepaald door technologie of beleid, maar vooral door de mate waarin Nederland erin slaagt integraal te denken én handelen, over domeinen, disciplines en belangen heen.
De bevindingen van ING Research maken duidelijk dat Nederland pas echt klaar is voor de toekomst wanneer visie wordt omgezet in regie, samenwerking en uitvoeringskracht. Dat is precies waar het ICT&health World Conference 2026 om draait: de versnelling van zorgtransformatie van papier naar praktijk. Van 27 tot en met 29 januari 2026 komt in Maastricht de zorgwereld samen – van bestuurders en beleidsmakers tot professionals en innovators – om te werken aan structurele vernieuwing, betere samenwerking en een duurzaam zorgstelsel voor iedereen.
