ICT&health maakt op deze website gebruik van cookies en vergelijkbare technieken. Wij gebruiken cookies om ervoor te zorgen dat onze website goed functioneert, om uw voorkeuren op te slaan, om inzicht te krijgen in bezoekersgedrag, maar ook voor marketingdoeleinden. Meer informatie vindt u op onze Privacybeleid.
Cookie instellingen
Accepteer alle cookies
Cookie instellingen
Pas de cookie-instellingen aan naar jouw persoonlijke voorkeur en bevestig jouw keuze. Noodzakelijke cookies zijn altijd noodzakelijk om deze website te kunnen bezoeken. U kunt uw voorkeur op ieder moment wijzigen of intrekken.
Noodzakelijk
(1)
Google Analytics
Het bijhouden van geanonimiseerde bezoekersstatistieken bij het gebruik van de website.
Functioneel
(2)
Google Analytics
Het bijhouden van persoonlijke bezoekersstatistieken bij het gebruik van de website.
Google Tag Manager
Het beheren van tags en het bijhouden van gegevens over het gebruik van de website.
Marketing
(1)
Google Ads
Het tonen van gerichte advertenties op basis van het gebruik van de website.
Volgens Marjolein Heemels, directeur Verpleegkunde van het Maastricht UMC+, ligt de grootste zorginnovatiekracht niet in algoritmen of innovatielabs, maar op de verpleegafdeling. Hier worden dagelijks duizenden klinische beslissingen genomen en worden verbeterkansen zichtbaar. In het MUMC+ is die overtuiging vertaald naar een fundamenteel andere manier van organiseren. Via een organisatiebreed model van ‘shared governance’ groeiden verpleegkundigen uit tot medeontwerpers van de zorg van morgen. Het resultaat: een cultuur waarin innovatie niet langer een tijdelijk project is, maar onderdeel van het dagelijks professioneel handelen. In de coverstory vertelt Heemels waarom verpleegkundig leiderschap volgens haar een grotere succesfactor is dan technologie, waarom AI alleen waarde toevoegt als de werkvloer vanaf het eerste ontwerp betrokken is en waarom professionele zeggenschap geen arbeidsvoorwaarde is, maar een randvoorwaarde voor goed bestuur.
U zegt dat verpleegkundigen niet langer eindgebruikers van innovatie moeten zijn, maar aanjagers. Wat is volgens u de belangrijkste reden dat de zorgsector daar jarenlang niet in is geslaagd?
“Dat heeft te maken met de manier waarop we verpleegkundigen jarenlang hebben gepositioneerd en aangestuurd. Daarnaast hebben we innovatie jarenlang georganiseerd vanuit beleid, via projectgroepen, vanuit het management. En daarna pas werd er aan verpleegkundigen gevraagd of het werkte voor ze, en werd er gezegd ‘Ga het maar implementeren’. Verpleegkundigen werden dus vooral gezien als uitvoerders van de verandering, terwijl ze natuurlijk juist mede-ontwerpers moeten zijn, wil het kunnen slagen. De verpleegkundige staat immers 24 uur per dag dicht bij de patiënt en weet dus als geen ander wat nodig is, wat werkt en wat niet werkt, maar ook wat voor de patiënt belangrijk is en wat die wel of niet zou willen.”
Dat besef is in uw ziekenhuis wel doorgedrongen. Wat heeft daarbij voor de doorbraak gezorgd?
“We zagen dat de implementatie van de verpleegkundige councils die passen binnen de shared governance structuur, echt het verschil maken. Deze dienen in feite als voertuig voor het anders organiseren van professionele verantwoordelijkheid. Dat maakt dat verpleegkundigen niet alleen meer kijken naar de uitvoering van de zorg, maar een hele brede blik ontwikkelen op kwaliteit, veiligheid, innovatie en toekomstbestendigheid van de zorg. Van daaruit worden zij ook intrinsiek eigenaar van de verandering, komen tot verandervoorstellen, gebruiken data ter onderbouwing van hun keuzes en, het allerbelangrijkste, komen tot implementatie. Via de councils en deze manier van werken komen we echt tot andere oplossingen dan er vanuit beleidsmatige innovatieafdelingen zonder verpleegkundige participatie zouden komen. De kwaliteit van innovaties neemt daardoor toe en de implementatie verloopt aantoonbaar sneller en duurzamer.”
Hoe wordt hier tijd voor vrijgemaakt binnen de organisatie?
“Wij kiezen er bewust voor om hierin te investeren: zowel wat betreft de uren voor verpleegkundigen als ten aanzien van het scholingstraject en het begeleidingstraject.Daardoor worden verpleegkundigen opgeleid en begeleid in deze rol, want professionele zeggenschap ontstaat niet vanzelf. We begeleiden verpleegkundigen in leiderschap, kwaliteitsverbetering, verandermanagement, werken met data en het voeren van de professionele dialoog. Professionele identiteit en autoriteit en leiderschap ontwikkelen zich.
Het ultieme inzicht voor ons is dat de grootste innovatiekracht van de zorg elke dag over de verpleegafdeling loopt. Ik krijg kippenvel als ik het zeg, maar het is echt zo! Het is bizar dat we ons dit zolang niet hebben gerealiseerd en de verpleegkundigen en verzorgenden alleen hebben beschouwd als uitvoerders in plaats van mede-ontwikkelaars.”
Waar ziet u het grootste risico van de huidige digitaliseringsgolf in de zorg? Wat kan er misgaan als verpleegkundigen onvoldoende betrokken zijn bij ontwerp en implementatie?
“Ik zie vooral de kansen van toepassing van AI en digitalisering in de zorg. Het grootste risico is denk ik dat we processen digitaliseren die eerst opnieuw ontworpen hadden moeten worden. Als verpleegkundigen onvoldoende betrokken zijn, dan bouwen we op oplossingen die technisch misschien perfect zijn, maar in de praktijk niet aansluiten. Die leveren dan extra werkdruk op, in plaats van verlichting of betere zorg. Totdat wij ongeveer vier jaar geleden met councils gingen werken, deden we alles op de traditionele manier: communicatie via de lijn en vanuit de medisch specialist naar het afdelingshoofd. Niet naar het verpleegkundig team zelf. En dan werd er gecommuniceerd: ‘vanaf morgen gaan we dit en dit zus of zo doen’. Nu is het zo omgedraaid, dat de verpleegkundige council verantwoordelijk is voor het probleem. Zij zien zelf in het verpleegkundig dashboard bijvoorbeeld precies het aantal valincidenten, het aantal ondervoede patiënten, de pijnscores van de afdeling, kortom: alle uitkomsten van de zorg waar zij als verpleegkundigen verantwoordelijk voor zijn, en zij bespreken vervolgens zelf met elkaar wat zij daarvan vinden. We leggen de professionele verantwoordelijkheid dus daar waar die hoort. En dan ontstaan van binnenuit gedragen verbeterinitiatieven.”
Think big, act small is uw credo. Wat is een voorbeeld van een relatief kleine innovatie die aantoonbaar een grote impact heeft gehad op zorgkwaliteit, werkplezier of organisatieverandering?
“Grote veranderingen beginnen voor mij vaak met één concrete verbetering op de werkvloer. Een voorbeeld is de verkorte bedrust na een aortaklepvervanging (TAVI). Voorheen was dat best een grote ingreep, waar een strikte bedrust aan gekoppeld was. Op basis van wetenschappelijk bewijs hebben verpleegkundigen van Cardiothoracale Chirurgie, in samenspraak met de cardiologen, het protocol voor bedrust na de ingreep herzien.”
“Daardoor konden patiënten eerder mobiliseren, nam de opnameduur af, verbeterde de patiëntervaring en verminderde tegelijkertijd de werkdruk voor verpleegkundigen. Ook op andere afdelingen zien we impact van kleine innovaties, bijvoorbeeld met de implementatie van Mace, een servicerobot die met patiënten informatiegesprekken voert, zodat de verpleegkundige die tijd aan andere zaken kan besteden. Door het werken met Mace blijft er veel meer tijd over voor het echte gesprek tussen patiënt en verpleegkundige. De patiënt kan bovendien de informatie zo vaak als hij wil opnieuw afspelen.”
Hoe voorkomt u dat kleine verbeteringen blijven steken in lokale successen en nooit leiden tot systeemverandering?
“Goede ideeën ontstaan eigenlijk overal in het ziekenhuis. De uitdaging is misschien niet eens zozeer om de innovaties te bedenken, maar wel om ze te verbinden met elkaar zodat ze niet blijven hangen op één afdeling. Dat is de reden waarom wij investeren in ‘shared governance’. Dat houdt in dat we in onze organisatie op drie niveaus councils hanteren: op afdelingsniveau, op centrumniveau en op ziekenhuisniveau. Dat zorgt ervoor dat succesvolle verbeteringen worden gedeeld, geëvalueerd en, waar passend, ook organisatiebreed worden ingevoerd. Zo schalen we niet alleen innovaties op, maar doen we dat op een manier waarbij we van elkaar leren en verbeteren. Een goed voorbeeld daarvan: de aanpak van flebitis (aderontsteking rondom een infuus, red.) op onze verpleegafdeling Cardiologie.”
“ Verpleegkundigen signaleerden een terugkerend probleem en ontwikkelden samen met Business Intelligence een dashboard om de oorzaken inzichtelijk te maken. De uitkomsten vormden de basis voor vervolgonderzoek. Via de centrum- en ziekenhuiscouncil werden de inzichten gedeeld met andere afdelingen, waar collega’s onder meer het gebruik van desinfecterende dopjes bij perifere infusen en centraal veneuze lijnen onderzochten. Zo groeide een lokaal kwaliteitsvraagstuk uit tot een organisatiebrede verbetering van de zorg. Dat laat zien hoe onze councilstructuur goede ideeën helpt opschalen.”
Veel ziekenhuizen investeren in innovatielabs en digitale oplossingen. U investeert nadrukkelijk in verpleegkundig leiderschap. Is leiderschap volgens u uiteindelijk een grotere succesfactor dan technologie, en waarom?
“Ja. Leiderschap is absoluut een grotere succesfactor dan technologie. Technologie helpt, maar zonder verpleegkundig leiderschap mist zij richting. Dus de vraag is niet welke technologie we willen aanschaffen, maar welk probleem we willen oplossen en welke waarde dit toevoegt voor patiënten en professionals. Daarvoor heb je verpleegkundigen nodig die initiatief nemen, die verantwoordelijkheid nemen voor kwaliteit en innovatie en samen met andere disciplines zoeken naar betere oplossingen. Technologie of AI heeft geen visie, professionals hebben dat wel. Dus het één kan niet zonder het ander, maar het begint met leiderschap.”
“Dat dit in Maastricht zo goed heeft kunnen groeien, komt ook doordat verpleegkundig leiderschap bestuurlijk én organisatorisch is verankerd. Met een directeur Verpleegkunde aan de bestuurstafel krijgt het verpleegkundig perspectief vanaf het begin een plaats in de strategische besluitvorming. De Vakgroep Verpleegkunde helpt vervolgens, in nauwe samenwerking met de patiëntenzorgcentra en ondersteunende afdelingen zoals het innovatielab en Business Intelligence, om goede ideeën uit de praktijk te ontwikkelen, te onderbouwen en organisatiebreed te realiseren.”
In veel organisaties wordt verpleegkundige zeggenschap inmiddels formeel geregeld. Wat is volgens u het verschil tussen ‘een stoel aan tafel krijgen’ en daadwerkelijk invloed hebben op de koers?
“Een stoel aan tafel betekent dat je aanwezig bent, maar absoluut niet dat je invloed hebt. Daar heeft het wat mij betreft ook op landelijk niveau te lang over gegaan: hoe komen we aan tafel. Maar het gaat niet om die stoel aan tafel. Werkelijke invloed begint niet met een stoel, het begint met professionele identiteit. Als je je als beroepsgroep autonoom opstelt, en vanuit een sterke professionele identiteit een visie hebt over waar je heen wilt en wat je daarvoor nodig hebt, dan komt die stoel vanzelf. Pas dan ontstaat een gelijkwaardige positie in de besluitvorming. Invloed krijg je uiteindelijk niet omdat iemand je een stoel gunt, maar omdat je vanuit je professionele expertise onmisbaar bent in het nemen van goede besluiten. Dan word je niet uitgenodigd om draagvlak te creëren, maar omdat jouw kennis nodig is om de kwaliteit van zorg te verbeteren. Die ontwikkeling zie ik gelukkig steeds vaker.”
“ Waar verpleegkundigen vroeger vooral achteraf werden geraadpleegd, zoeken bijvoorbeeld medisch specialisten nu steeds vaker zelf de verpleegkundige councils op om samen kwaliteitsvraagstukken op te pakken. Dat is voor mij een belangrijke cultuurverandering. Verschillende professies erkennen en herkennen elkaar steeds meer als gelijkwaardige partners met ieder hun eigen expertise.”
U stelt dat innovatie geen project is, maar een strategische opdracht. Wat betekent dat concreet voor raden van bestuur die innovatie nog steeds organiseren via tijdelijke programma’s en projectgroepen?
“Wat ik fantastisch vind, is dat onze Raad van Bestuur na een organisatieontwikkeltraject in 2019, in 2020 besloten heeft dat het roer om moest. Dat er een vakgroep Verpleegkunde moest komen, aangestuurd door een directeur met als opdracht om de verpleegkundige zorg verder te professionaliseren, te academiseren, evidence based werken te versterken en verpleegkundig leiderschap organisatiebreed te ontwikkelen. Dat getuigt van lef en visie, zeker in een academische omgeving waar een dergelijke bestuurlijke inrichting niet vanzelfsprekend was.”
“De cultuurverandering die hiermee onlosmakelijk is verbonden, is niet zonder slag of stoot een feit. Dat moet geleidelijk groeien. Het betekent dat er anders gekeken wordt naar professionals, naar samenwerken en het organiseren van netwerken, etc. En belangrijk is ook dat je gewoon moet beginnen. Dus nogmaals: think big, act small, en dan zie je dat het zich als een olievlek verspreidt, als blijkt hoeveel goeds het oplevert. Inmiddels is de shared governance structuur binnen ons ziekenhuis niet meer weg te denken.”
Is de Nederlandse zorg werkelijk bereid om macht en besluitvorming naar de werkvloer te verschuiven, of blijven bestuurders uiteindelijk toch de grenzen bepalen?
“De vraag is hierbij niet hoeveel invloed de bestuurders moeten loslaten, maar hoeveel professionele verantwoordelijkheid we samen durven te organiseren. Als ik kritisch ben, denk ik dat we er als Nederlandse zorgsector echt nog niet zijn. We hebben de mond vol over zeggenschap, maar in de praktijk is besluitvorming vaak nog hiërarchisch georganiseerd. Als ik praat over shared governance, dan bedoel ik niet dat management minder belangrijk wordt. Goed leiderschap vanuit management is juist cruciaal om veranderingen tot stand te brengen. Kwalitatief goede zorg ontstaat wanneer bestuurders, leidinggevenden, (para)medici en verpleegkundigen ieder vanuit hun eigen expertise gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen. De echte paradigmashift is dan ook niet óf verpleegkundigen aan tafel zitten, maar dat hun professionele expertise vanzelfsprekend onderdeel is van iedere belangrijke beslissing.”
Steeds meer verpleegkundigen krijgen te maken met AI, monitoring op afstand en digitale zorgpaden. Welke nieuwe competenties moeten verpleegkundigen over vijf jaar beheersen die vandaag nog nauwelijks onderdeel zijn van hun opleiding?
“Dit is een heel belangrijke vraag. Want de verpleegkundige moet niet alleen klinisch competent, maar ook digitaal vaardig zijn. AI zal steeds vaker ondersteunen bij klinische besluitvorming, monitoring en administratieve processen. Dat vraagt om nieuwe competenties. Verpleegkundigen moeten data kunnen interpreteren, de uitkomsten van AI kritisch kunnen beoordelen en technologie verantwoord kunnen toepassen. Tegelijkertijd worden ook vaardigheden als veranderkunde, implementatiekennis, systeemdenken en samenwerken alleen maar belangrijker. Maar de belangrijkste competentie blijft toch het vermogen om menselijkheid te behouden in een steeds meer digitale zorg. Dus de warme menselijke kant, die moeten we behouden. En dat kan ook als er een scherm tussen zit. We moeten af van de gedachte dat de enige goede zorg, de fysieke zorg aan het bed is.”
Ondanks alle aandacht voor goed werkgeverschap en professionele ontwikkeling verlaten veel verpleegkundigen nog steeds het vak. Wat is volgens u de diepere oorzaak?
“Werkdruk speelt zeker een rol, maar het gaat natuurlijk veel dieper. Verpleegkundigen kiezen voor dit vak omdat ze verschil willen maken voor patiënten. Als je ervaart dat je daar steeds minder ruimte voor hebt, ontstaat er frustratie, stress en burn-out en verlaat men het vak. Daarom geloof ik ook dat professionele zeggenschap minstens zo belangrijk is als de arbeidsvoorwaarden. Dit hangt heel erg samen met het voelen van autonomie en het ontwikkelen van je professionele identiteit en leiderschap. Dat vraagt van organisaties een governance die verpleegkundigen faciliteert, versterkt en in positie brengt om vanuit een sterke professionele identiteit verantwoordelijkheid te nemen voor kwaliteit, innovatie en toekomstbestendige zorg. Ook de hbo-v speelt hierin een belangrijke rol. Het nieuwe opleidingsprofiel Bachelor Nursing 2030 besteedt nadrukkelijk aandacht aan professionele identiteit, zeggenschap, leiderschap, innovatie en digitale vaardigheden.”
Als u één hardnekkige overtuiging in de Nederlandse zorg zou mogen veranderen om innovatie te versnellen, welke zou dat zijn?
“De discussie moet niet gaan over meer invloed voor verpleegkundigen, maar over beter bestuur van zorgorganisaties. Professionele zeggenschap is geen extra voorziening náást het bestuur, of iets dat je pas inzet wanneer beleid al is ontwikkeld. Het is een wezenlijk onderdeel van goed bestuur, omdat de kwaliteit, veiligheid en uitvoerbaarheid van zorg ervan afhangen. Nog te vaak worden verpleegkundigen pas betrokken als plannen grotendeels klaar zijn. Dan vraag je niet meer om hun professionele expertise, maar vooral om draagvlak voor een besluit dat al genomen is. Daarmee laat je waardevolle kennis uit de dagelijkse praktijk onbenut.”
“Een verpleegkundige adviesraad (VAR) of een tijdelijke projectgroep alleen is daarvoor niet voldoende. Professionele zeggenschap vraagt om een structureel systeem waarin verpleegkundige expertise vanzelfsprekend en vanaf het begin onderdeel is van besluitvorming op alle niveaus van de organisatie. Dat is precies waar professional governance en shared governance over gaan. In een tijd van personeelstekorten, toenemende zorgcomplexiteit en snelle digitalisering is het niet alleen een gemiste kans om de grootste beroepsgroep pas achteraf te betrekken, maar ook een bestuurlijk risico. Verpleegkundigen leveren het grootste deel van de dagelijkse patiëntenzorg. Als je hun kennis pas achteraf benut, vergroot je de kans op beleid dat minder uitvoerbaar is, minder draagvlak heeft en uiteindelijk ook minder kwaliteit en veiligheid oplevert.”
Welke keuze moeten zorgorganisaties nú maken die waarschijnlijk weerstand oproept, maar volgens u onvermijdelijk is om de zorg toekomstbestendig te houden?
“We hebben jarenlang vooral nieuwe taken, registraties, oude systemen en technologie toegevoegd, maar de toekomst vraagt juist ook dat we kunnen stoppen. We moeten veel kritischer durven kiezen. Stoppen met registraties die geen waarde toevoegen en met werkwijzen die achterhaald zijn. Daarvoor is het nodig dat we meer investeren, ook financieel economisch, in professionele ontwikkeling en digitale ondersteuning en in leiderschapsontwikkeling. En dat vraagt bestuurlijke moed. Durf een verpleegkundige op strategisch niveau te positioneren die hier verantwoordelijk voor wordt.”
U zegt dat verpleegkundigen het hart van innovatie en zorgtransformatie moeten vormen. Als we over tien jaar terugkijken: welke fundamentele verandering moet dan gerealiseerd zijn om te kunnen zeggen dat dit is gelukt?
“Ik hoop dat we over tien jaar niet meer spreken over verpleegkundige zeggenschap, omdat dat dan vanzelfsprekend is geworden. We zitten nu in een fase waarin we de positie van verpleegkundigen expliciet moeten agenderen. Soms proef ik een zekere vermoeidheid:
‘Gaat het nu wéér over verpleegkundige zeggenschap?’. Maar juist dit laat zien dat het niet vanzelfsprekend is! Dat vraagt om bestuurders die professionele expertise structureel organiseren, medisch specialisten die partnerschap omarmen en verpleegkundigen die verantwoordelijkheid nemen en leiderschap tonen. Ik ben daar optimistisch over, want iedere dag zie ik hoeveel talent, betrokkenheid en veranderkracht er op de werkvloer aanwezig is.”
Wat drijft u persoonlijk om dit werk
te doen?
“Wat mij drijft, is de overtuiging dat goede zorg begint met vertrouwen in professionals. Ik ben zelf verpleegkundige en heb ruim twintig jaar in de directe patiëntenzorg gewerkt. Daardoor weet ik hoeveel kennis, betrokkenheid en innovatiekracht er dagelijks aanwezig is, én hoe frustrerend het is wanneer professionals die niet kunnen inzetten om de zorg te verbeteren. Daarom zet ik mij in voor een zorg waarin verpleegkundigen niet alleen verantwoordelijk zijn voor de uitvoering, maar ook vanzelfsprekend bijdragen aan de ontwikkeling ervan.”
“Mijn boodschap aan de beroepsgroep is: ontwikkel een sterke professionele identiteit en neem je professionele ruimte in! Niet omdat iemand je die geeft, maar omdat jouw kennis en expertise onmisbaar zijn voor de zorg van morgen. Leiderschap daarin is geen functie of titel, maar een keuze die je iedere dag opnieuw maakt.”
Councilstructuur MUMC+
Een verpleegkundige council is een platform waarin verpleegkundigen gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen voor de kwaliteit, innovatie en ontwikkeling van de zorg. De councils vormen de organisatorische basis van de Shared Governance-structuur binnen het Maastricht UMC+.
Op afdelingsniveau werken verpleegkundigen aan kwaliteitsverbetering op basis van verpleegkundige uitkomsten, patiënttevredenheid en de kwaliteit van de werkomgeving. De council wordt geleid door een voorzitter en vicevoorzitter, veelal regieverpleegkundigen. De leidinggevende neemt niet deel aan de council, maar faciliteert, coacht en schept de randvoorwaarden.
Een afvaardiging van de afdelingscouncils komt samen in centrumcouncils, waar kennis wordt gedeeld, kwaliteitsvraagstukken worden besproken en
succesvolle verbeteringen worden opgeschaald. Naast verpleegkundigen nemen ook kwaliteitsadviseurs, een stafadviseur van de Vakgroep Verpleegkunde en de bedrijfskundig directeur deel. Op ziekenhuisniveau worden organisatiebrede thema’s besproken en succesvolle initiatieven verder verspreid. Hier verbindt de directeur Verpleegkunde de inzichten uit de dagelijkse praktijk met de strategische besluitvorming.
De kracht van deze structuur zit niet in het overleg, maar in het organiseren van professionele verantwoordelijkheid. Councils zijn daarmee geen overlegstructuur, maar de praktische vertaling van Shared Governance, waarin professionele expertise structureel wordt verbonden met kwaliteit, innovatie en besluitvorming.
